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    管理创新    
  一家德资企业的工匠精神培育(2019-02)  
mg电子游戏官网 发布时间:19-05-05        
   

在制度中就将“质量第一,不过分追求效率和成本”的意识传递给所有员工,为形成工匠精神奠定了制度基础。



文/普罗名特流体控制(大连)有限公司



关键词:产品全生命周期  工匠精神  KPI引导  技能工资  “双职业”发展通道  普罗名特流体控制(大连)有限公司

     普罗名特流体控制(大连)有限公司(以下简称普罗名特大连)由德国普罗名特集团于1994年在辽宁省大连市经济技术开发区投资成立,是一家专注于化学流体控制系统及部件制造的高科技企业。
     普罗名特大连将追求卓越的创新精神、精益求精的品质精神、用户至上的服务精神以及文化感染的传承精神视为其工匠精神的内核。为此,普罗名特大连坚守为客户提供价值最大化的产品的核心理念,在企业经营层面,坚守企业战略,谋求长远发展,从产品全生命周期角度看待品质控制、质量提升的投入产出,持之以恒地精耕细作,不为短期诱惑所动摇。在员工发展层面,追求精益求精、坚守品质,培育具备严谨专注精神的工匠人才。通过企业文化培育员工的思想意识,树立匠心;通过培训、比赛、传帮带等方式培养员工的技能,提升匠艺;通过机制引导,从制度保障上形成匠制,孕育并向社会输送更多匠人。主要做法如下:
    
一、不忘初心,坚守严谨专注的企业价值观
1. 德国总部引导,中方高层升华
     德国普罗名特集团一直将遵守企业道德、精益求精制造产品视为德国企业的天职和义务,自1960年成立就始终专注于各种化学流体控制系统及部件这一水处理细分领域设备的研发和生产,并要求各国下属分公司坚守这一细分领域。每年一度的集团总经理会议有三个议题必不可少:
     一是各国分公司的总经理汇报如何将总部战略落地,要求有数据、有具体案例;二是集团德方高层组织深入剖析集团战略在执行过程中遇到的问题,进而制定解决措施,确保集团战略的稳固前行;三是分析讨论并批准各国分公司上报的下年度各项预算支出,只要是关系到产品质量提升的预算项目,基本都会获批。同时,集团每年还会组织各分公司技术和生产骨干赴德国总部学习,了解集团文化。通过上述方法,引导集团下属的各国分公司更加关注产品质量的提升。
     在贯彻执行集团总部“质量取优”经营方针的过程中,看到优质客户不断增加,企业效益逐年递增,企业各项指标也全面向好,普罗名特大连越来越欣赏、崇尚集团的这种严谨专注的工匠精神,最终将集团战略升华到一个新的高度——工匠情怀。
2. 贯穿产品全生命周期,化解质量与成本矛盾
     普罗名特大连以“产品全生命周期”的理念平衡质量和成本这一企业经营过程中的基本矛盾。普罗名特大连注重当期主动投入资金提升产品质量,而非后期被迫产生质保期内的质量成本,尤其专注于对产品设计优化的提升。通过产品设计的实用创新、人机界面的完美融合,为客户提供更安全、可靠的产品,从根源上确保产品质量。
     例如,2013年前如遇到客户在使用大型系统设备时出现技术故障,在双方技术人员沟通无法解决的情况下,则需派人到现场解决,不仅维修成本高,偶尔还会延误客户的正常生产。为解决这一难题,2014年年初,公司成立了专项攻关研发小组开发了“远程网络通信模块”。该模块安装在大型系统设备上,无须专业技术人员亲临现场就可以实现对设备的远程维护和故障分析,有效降低了外地项目的售后服务成本,也为客户端设备的持续运行提供了技术保障。
3. 坚守企业战略,专注精耕细作
     普罗名特大连是德国普罗名特集团的全资子公司,要遵循集团战略目标,但面对国内民用净水器市场的迅猛发展,对于公司是否要向集团申请进军饮用水净水器行业,普罗名特大连全体中高层管理者有过多次激烈的讨论。
     在2014年年初管理层会议上,公司总经理带领全体管理层运用“SWOT分析法”,全面客观分析了普罗名特大连目前的主要优势、劣势和外部的机会和威胁等,最终得出结论:公司要始终坚守集团工业化领域,坚守化学流体控制系统及部件生产商的战略定位,并且只有在这一领域继续精耕细作,才能够充分利用现有优势取得长远发展。


    
二、多方铸魂,践行匠心致远
1. KPI引导全员质量第一意识
     公司在进行KPI指标设计时,按照重要性对各要素进行排序:质量、交期、成本、效率,其中质量方面的权重占60%左右,这样在制度中就将“质量第一,不过分追求效率和成本”的意识传递给所有员工,为形成工匠精神奠定了制度基础。
2. 持之以恒坚守“三不原则”
     普罗名特大连遵循质量管理的“三不原则”:不接受不合格品、不制造不合格品、不流出不合格品。 “三不原则”的实施更是导入了“供应商——客户”的市场关系,每个人既是供应商又是客户,既是产品的使用者也是制造者,因此每个人都要牢固树立“下道工序是客户”的观念。“三不原则”的成效就是要求以“零缺陷”的观念去打造卓越的产品。
3. 强化制度流程执行意识
     一是严格执行品质异常处置流程。通过《品质异常处置单》将可能出现“质量隐患”的因素都尽早显露出来,变救火为预防,发现任何质量异常必须上报。公司全员都有提出品质异常的权利,质管部必须在1个工作日内通过《品质异常处置单》给提出人答复,而且《品质异常处置单》还与员工积分关联。在普罗名特大连,发现、提出、解决品质异常已经成为常态,质量隐患无处可藏。在车间内部设立了生产管理看板,实时反映生产现场发生的问题,及早采取行动并进行追踪及改善,进一步提升现场目视化管理水平。
     二是将“自检”“互检”“专检”制度真正落到实处。装配人员依据作业指导书进行自检,班组长或车间主任依据工厂规范、工艺流程进行互检,质检员则依据出厂检验标准进行专检,此举大幅提升全员质量意识,一次检验合格率从95%提升到现在的99.5%,并且持续稳定。
    
三、立足本土,践行匠艺制造
1. 优化流程,完善标准
     流程优化不仅仅指做正确的事,还包括如何正确地做这些事。普罗名特大连通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。公司近年来相继出台并完善了一系列控制程序,如《原材料采购控制程序》《装配过程控制程序》《成品检验控制程序》《不合格品控制程序》等。另外,公司也一直致力于优化工艺流程,更新作业指导,完善出厂规范,健全检验标准。从而使技术工人在作业时有据可依、有章可循。
2. 多维度培养员工专业技能
     通过迷你MBA培训、网络课程学校、外聘专家授课、企业拜访参观等方式,对各级管理人员进行团队管理及沟通能力的培训。对专业技术人员则以“复盘培训”方式促进其不断优化产品结构,如定期组织专业技术人员与生产技工的交流,复盘回顾生产装配中及客户现场安装调试过程中发现的可提升的设计方案。同时还通过赴总部学习、到分公司拜访的方式提升专业技术人员的专业能力。对一线操作技工则“以赛促学,以学促做”,如以技能比武的方式激发员工对“匠艺”的追求。
     部门内部的经验分享也是普罗名特大连经常开展的一类活动。装配经验心得、设计改善想法等都是公司鼓励员工分享的内容,这些经验分享简单实用,积跬步以至千里。公司采取的鼓励措施包括为积极分享的员工在绩效考核、员工晋级等方面给予专项加分。正是这种正向的激励机制促使员工自觉、自发、踊跃的分享自己的个人经验,达到提升全员装配技能的目的。
3. 开展员工技能考核,建立岗位技能矩阵
     普罗名特大连鼓励员工“深”学、“多”学专业技能,通过员工技能考核和内部竞赛形式,采用一次性奖励或直接与员工的技能工资挂钩的方式,再配以岗位技能矩阵的张贴展示,形成了一种“技能为主,技能光荣,自发学习,竞相进步”的良好氛围。在考核上,则根据不同的部门,不同的车间,采用不同的考核机制。例如,在计量泵装配车间,技能考核分为“口试”和“实操”2个环节,装配人员口述及实操的都是岗位工艺要求和操作流程。在普罗名特大连,所有的装配都有一个标准的操作程序,每个人都必须对这些内容了如指掌。最终,依据技能竞赛结果形成技能矩阵。如表1所示。这些举措,不仅明确了各岗位的学习和培训方向,还有效激发了员工提升技能的积极性。
4. 完善师徒传帮带举措
     一是建立健全各项制度。完善薪酬管理制度、推行双通道发展制度、建立传帮带激励制度,以加快新员工的培养,提高他们的工作效率和工作质量,创建一个以“一对一”“一对多”帮扶为主要手段的人才培养制度及竞争好学的企业文化氛围。在普罗名特大连,师傅可以在帮带新员工期间获得专项津贴,另外,所带新员工在公司获得的任何奖励,师傅可获得同等奖励。完善的制度打破师傅与徒弟的隔阂和提防,使其相互理解、相互尊重,促进了师傅与徒弟之间关于文化知识、技术技能、经历经验等方面的指导和交流,实现了师傅愿意教、徒弟愿意学的良性循环,真正做到把优秀的产品技艺、文化基因、人文情怀都承过来、传下去。
     二是健全激励机制。公司按年度开展“传帮之星”“最佳拍档”“进步之星”“优秀团队”等评选活动。评选以事实为依据,以投票方式进行,结果受广大员工的监督。根据评选结果,对每一个核心传帮组成员、优秀个人、团队进行物质奖励。通过树立标杆,有效引导员工的工作行为,激发全体员工的工作热情。
    
四、制度引导,孕育匠人
1. “双职业”发展通道,铺垫匠人功成名就之路
     为鼓励员工成功,激励员工成长为高水平的专业人才或高素质的管理人才,公司制定了“员工双职业发展通道”。“双通道”一指管理通道,员工通过管理通道,承担更多责任来实现职位晋升;二是专业技术通道,员工通过专业技能的提升和经验的积累,成长为某个领域的专家。管理通道的晋升,由公司直接任命产生。专业技术通道的晋升,则每年举行一次,晋升必须满足一定条件,晋升至3〜5等级还必须经过本人申请→演讲(幻灯片)→答辩→打分→评定→公示等环节。以生产部门为例,生产部员工除有机会晋升为班组长、车间主任、经理、高级经理、总监之外,也可以通过专业技术通道晋升为一级技师、二级技师、高级技师,并享受对应等级管理职位的各项福利待遇,比如通信费补助、驾车补助、出差补助、参与管理层会议及外埠培训等。
     这种基于员工个人能力和性格上的客观差异,以及管理类、专业技术类岗位工作的不同特性而制定的双职业发展通道,为员工的职业发展提供了更广阔的空间,让员工相信在普罗名特大连,有手艺同样也可以“名利双收”,进而促使他们安心本职工作,专注于产品质量。
2. “技师制”初步形成
     表2(见上页)为2013〜2017年生产部的岗位等级分布比例。到2017年年底,技师以上级别的员工占了55%。
3. “技能工资”为匠人保驾护航
     普罗名特大连的工资结构及权重如下:岗位工资(25%)、技能工资(50%)、绩效工资(20%)、其他补助(5%)。其中技能工资的权重就占了工资总额的50%,这样的工资结构,为匠人的出现提供了强有力的政策保障。例如,在系统装配车间就有这样一位工人,学历虽只有中专水平,但入厂20年来,他一直在不停地钻研焊接技能,对每一种材料、每一道工序、每一个产品都追求完美和极致,因“匠心”求“匠艺”。期间通过“专业技术通道”晋升,目前已成为公司焊接方面的“高级技师”。在普罗名特大连,像他这样的“高级技师”不在少数,公司不仅为他们提供 “高级技师”的职称,使他们备受同事们的尊敬,而且还为他们提供“高薪高酬”的物质保障。这样的薪酬待遇为培育出一批批新时代的“匠人”发挥了很好的激励作用。■


本文系第24届国家级企业管理创新成果
 

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