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    本刊特稿    
  解码混改关键因素(2019-04)  
mg电子游戏官网 发布时间:19-07-03        
   

随着国企从“形式意义上的混改”加快向“实质意义上的混改”迈进,2019年混改强调“要深化混合所有制改革的内涵,更加注重混改的质量和效果”。针对如何有效深入实施混改,以下两篇文章的作者均基于对近年案例的观察分析和对政策的理解,分享了各自的看法。——编者





混改成败标准和突破口



公司业绩有没有提升?
股东回报有没有增加?
经营活力和潜力有没有被激发?



文/刘斌



关键词:国企混改   成败标准  机制革新

     中国企业以混改为中心的深化改革行动,在2018年开始加速,2019年进入了快车道。天津、山东、浙江、山西都成批次地推出了混改的项目清单,每个省都包含几十、上百的拟混改企业,同时国务院国资委确定的404家进入“双百工程”名单的企业,也将在2019年展开实质性的混改工程。可以预见在未来的三年内,越来越多的中央企业和地方国资都会在更大范围内、更深程度上通过混合所有制改革来推动新的国资系统性改革。
     混改确实对正处于转型升级的中国很重要,对于国有企业改革很重要,但当全国上下一起冲进混改浪潮的时候,有一个问题不能被遗忘,那就是“如何评判一个混合所有制改革的成败呢?混改的成功标准是什么?”
    
一、混改成败标准的两个误区
     十八届三中全会提出,要积极发展混合所有制经济。从中石化加油站系统的混改开始,到云南白药、中国联通、东航物流等有全国影响力的改革案例,再到天津建工、山东交运、中国电信翼支付等在区域和行业内有重要影响的企业混改项目,不断扩大的混改企业群正在丰富混改实践,与此同时,大家都在思考:“究竟何种混改实践才算理想中的最优实践?怎样的混合企业才是成功混合的企业?”观点林林总总,拿来“晒晒”,我们一起做个评判。
误区一:以“姓氏”为标准
     有人认为,如果一家国企,通过混改出让了大部分股权给混改战略投资者,特别是民营企业,就是让这家公司改了姓。比如云南白药,通过引入民营资本实现了对等持股,但引来很多关于这个云南老牌国企是姓“国”还是姓“私”的争议。反过来也是,2018年由于证券市场指数的滑坡,一些民营上市公司由于流动性危机引入了国企股东,社会上又响起“国进民退”的争议。有人坚信姓“公”不能改为姓“私”,有人认为姓“私”更有效率。到今天为止,以所有权来划分企业姓氏,以姓“公”姓“私”来界定混改方向的思想,仍然在很多层面上影响混改的进程。
误区二:以“数量”为标准
     混合所有制经济是国资改革大趋势,但是如果将混改变成一种时尚的概念,成为一种任务和口号,成为一种各个地方的新型比赛项目,这个时候,对于混改成败的衡量标准,可能就会变成数字化的指标:某某省完成了多少个企业混改,某某地方今年混改经济比例提升了多少,某某企业同时铺开多少家下属公司的混改,等等。
     以数量为标准的混改,带来的直接效果是环环督办、层层加压,规定在一定时间内必须完成混改项目数量,而顾不上考虑产业的规模、企业的大小、投资人的匹配程度、公司的战略前景等关键性问题。
    
二、考验混改成败的试金石
     从国资国企改革的角度来看混合所有制经济,什么才是我们最终追求的目标呢?回到推进混改的初心,中国需要的是将市场化的机制与国有企业规范化的体制有效结合,通过机制、体制创新找到国企新发展的升级版模式。所以,考验一家企业混改最终成败的因素,是这家公司的业绩有没有提升,股东回报有没有增加,经营活力和潜力有没有获得激发这三条核心。
1.成功混改需要业绩提升
     本轮混改已经进行了两三年时间,有些混改企业的业绩表现还没有得到释放,但已经有数据可以对混改绩效进行评判。2014年,中石化加油站系统在中央企业中率先响应混改政策,重组成立了中石化销售公司,吸引了二十余家外部股东,共同组建了新型的公司治理体系。三年过去了,在同期外部石油价格持续走低的环境下,中石化加油站体系依靠这些外部股东引进的资源,通过非油品销售实现了40%以上的年增长率。这就是混合所有制经济带来的直接业绩提升,也直接印证了混改能够通过资源对接的方式推动国企的成长。目前,混改中的中石化销售公司已经进入了向资本市场进军的第二阶段,展现出持续成长的势头。
     相反,一些已经完成混改的公司并没有直接带来业绩的提升。企业引进的股东市场知名度不低,但是缺少给企业提供的除资金外的实质性资源对接;同时,企业内部除了股东层面发生变化外,经营还是老样子,干部还是老路子。这样的公司,除了赚些知名度,其他方面没有太大改变,这并不能算作成功的混改。需要重申的是,混改不是万能的,尤其是停留在股权层面的混改,更不能保证提高企业经营绩效。对此,混改企业在准备期应格外重视。
2.成功混改需要股东回报
     第二条成功标准,需要各个参与股东共同获得回报,需要一个多赢的结果,而不是零和博弈,一买一卖了之。大家都知道混改时重在“改”而不在“混”,但是这一改革是从“混”开始的,就必须把“混”的事情拎清。
     混改当中至少涉及三个重要当事者,一是国有股东,二是外部投资者或民营股东,三是企业经营层。如果说一家企业混改成功了,需要这三方都感觉价值增加。国有股东不仅得到了国有资产的增值,还在更大范围内树立了激活体制机制的样板;民营股东出了钱、出了资源,要能够得到业绩回报,同时要有足够的管理发言权,对混改企业长期坚定信心;同样,经营管理层要得到物质的回报,同时要有对企业长期发展贡献更大力量的动力。这三个价值增长结合在一起,才能说是成功的混改。
     用这个标准来衡量,有一些混改项目并不能说是成功的。比如,以“甩包袱”为基本出发点的混改,通过出让大部分股权,借助混改把多年积累的问题全部扔出去,对企业未来不管不顾,对企业的职工队伍漠然处之。这样的混改,一旦变成一家盈而多方亏,最终的结局难以定论。再比如,不恰当的混改股比设计,将民企变成了股东却难以开展实际管理和干预,企业成为内部控制的三不管地带,这个结果显然也不是国资或民资所希望的。
3.成功混改需要活力倍增
     一个企业的股权改革,在任何时候发生,都会对企业的成长和生命产生至关重要的影响。国企混改和股权多元化,能够为国企的机制创新带来突破口,所以混改不能只是法律层面的股权改革,更应该是国企内在机制的改革创新,应该是干部队伍的提升和激活。混改能够直接产生的是一个富有活力的组织、新的面孔和不同的思考方式。
     中国联通的混改就是这方面改革配套相对到位的典型。这家公司引入了包括腾讯在内的多家社会资本后,并没有原地不动,而是通过五大工程来激活内部机制。建立市场化用人机制、机构精简、双创改革、全生产场景划小承包改革、员工持股,这几项涉及数万员工的深层次改革,帮助中国联通在2018年实现了效益的持续增长,公司活力大为提高。
     与此对比,一些国企混改后,干部机制没有变化,市场化用工没有推进,内部分配难以调整,组织机构维持原样,这种换汤不换药的表面文章,于企业不利,于改革无益。
    
三、混改企业的机制革新
     那么,如何在“改”这个实质性环节上取得突破?一些混改企业混而不改的原因是什么呢?
1.机制改不动的“老”病因
     一些混改企业只有形式上的股权多元化,没有推进实质性混改的核心原因是“五老”:董事会老摆设,上级管理老办法,干部观念老路数,一把手老模式,员工老习惯。就是这“五老”联手,把原来挺好的改革和“婚姻”搞砸了。
(1)先说说董事会。全资企业,一股独大,董事会容易形同虚设。混改后实现了股东多元化,那么按照公司治理原则,就需要把董事会做实,真正让董事会为决策负责。这个事情的难度在哪儿呢?因为现在董事会治理的很多内容都只有原则的描述,就像《公司法》里那几句,没有可供管理实践应用的细节指导,所以很多混改企业签订的章程里,没有详细的治理细节规定。比方说,让董事如何深入企业?兼职董事如何兼顾企业?董事如何与高管层讨论?股东和董事如何沟通?这些问题的细节答案没有,董事会就增加几个外部投资者名额,依然只是一个定期投票的摆设。
(2)再说说上级单位,这个环节产生问题更直接。国有企业经过多年发展,国有资产管理经过多年完善,已经形成了完整的体系,这个完整的体系是适应全资国有企业的深度管理要求的,在一些关键方面必须一竿子插到底。现在,一些国企的二、三级单位混改了,有的从全资变成股比五十对五十,有的变成三四三,这时候原先的国企管理体系怎么跟着调整?这个问题是混改企业之外的环境问题,但是也是核心的生存环境问题。
     如果不变,上级单位还是直接发文给对口部门,原先的制度政策都要混改企业全盘继续执行,监管模式还是老路数,那混改企业的改革环境一定不会太好吧?都说混改重在改,这个“改”字,不是混改公司自己“改”,而需要国有股东单位意识到自己首先要“改”过来才行。
(3)接下来的问题是干部和一把手。混改企业有没有活力,关键是这几个带头人有没有动力、激情和推动力,激发他们的活力是改革成功的基础。激活领导班子,有两种方法。
     第一,让他们的利益和公司的长期发展直接捆绑起来。最好是实现核心层持股,当然必须是优秀的干部,不是谁都给股份。现在对于混改企业的股权激励,政策在逐步放开。当然,如果没有办法一步到位,可以考虑通过利润分享计划或者分红权等等方式,把好的管理层激发起来。
     第二,就是内引外招相结合,从领导班子这一层推进市场化经理人机制。市场化,就是让这些干部放下干部身份、级别待遇等国有行政的配置,从国有体系脱钩,把人事社保关系都转到人才交流中心,同时,根据市场水平和业绩水平,给这些转型的新干部更有吸引力的激励。这样,才能做到责权利对等,股东提要求才有底气,干部作为才有压力和动力。市场化程度高的行业,完全可以更多地使用外部人才,多用竞争选拔机制来激活干部队伍。
2.混改机制落地三要点
     那么,一家刚刚进行混改的公司,如何顺利推进机制的革新和落地呢?核心是三个要点。
首先需要政策。混改公司必须要有一个相对宽松的生存和发展环境,更不用说现在是试点时期,这个环境只靠公司自己做不到,必须由国有股东单位精心培育和创造。其中,授权和容错尤为关键。国企混改后,国有股东要管什么,要放什么,必须重新思考。核心是管资本、管党建、管干部,同时大胆放开经营。经营权并不简单,要给混改企业市场所需的投资决策、用工找人、薪酬激励、采购物资、资金调度等必要的经营掌控自由度。容错,就是对事不对人,容许实验,容许失误,容许创新,这对传统的监管将提出不小的挑战。
其次需要干部。混改企业一定要配置一个好的一把手,一个市场化的领导人,再加上一批市场化机制支撑的高级管理团队。这个一把手最好是持股的,也需要有长期激励给予保证的,这样能解决股东意志与干部想法难以一致的问题。
最后再来解决章程问题。企业要把混改章程当作其根本大法来定位,凡涉及治理的问题,涉及冲突的问题,涉及发展的问题等等,都应该在混改章程里得到最为明确的表达。混改章程切忌只抄条文,没有企业自己的管理思想。■


作者单位 国际关系学院国际经济系





深入混改七件事
——影响混合所有制改革质量与效果的关键因素探讨



文/周海晨  陈俊豪



关键词:国企混改  公司治理  企业家精神  企业融合



正视混改的特殊性与目标
     在理解混合所有制改革的内涵及其重要性时,首先要认识到混合所有制企业的特殊性,要正视国有资本、非国有资本的不同特点,分析不同所有制股东在哪些方面会发生碰撞及其深层次原因,如何能求同存异、取得最大公约数,从而融合好。引入外部股东监督及股东之间产生有效制衡是一方面意义,但更重要的是通过相互赋能,各取所长,帮助企业实现发展。
     其次,要认识到所有权和经营权分离的客观情况。企业是有机生命体,混合所有制企业不是由股东来经营,而是由管理者经营,为此股东要从管企业为主转变为管资本为主,选聘合适的经营管理人才,充分发挥经营者的能动性以促进企业增强活力、提高效率、改善效益。因此,混合所有制企业不只是资本的混合,而是人的混合、要素资源的混合及体制机制的混合与改革,只有形成一股更加强大的力量,才能实现1+1>2的目标。
     第三,要先充分讨论确定混改的目标及适当性。混改是企业全面改革的一次契机,企业通过混改重新定位,成为更有竞争力的市场主体,实现价值和效率、效益的提升,在这一目标导向下才能形成科学的混改方案。但实践中有一些企业进行混改只是为了降低负债率、只注重融资和形式上的混合,不想啃机制问题的硬骨头,仍依赖于大股东资源或行政化指令。体制机制不改,混改难有效果。
     混改适当性是指企业是否能以市场化为导向决定了其混改的必要性。有许多国企存在预算软约束问题,市场目标与政策目标交织,难以成为真正的市场主体。公益类企业则由于价格管控、承担提供准公共产品职责等原因,也不适合实施混改。为此,参与混改的企业不应再承担政策性任务,而应该将政策性任务拆分出去单独考核。企业只有以市场化为导向,才能有效保障股东利益,在预算硬约束下,企业自负盈亏、股东承担出资责任,才能高度重视资金使用效率和投资的有效性,从而实现混改的预期效果。如继续实行预算软约束和交叉补贴,企业要完成很多非市场化目标,企业效益难以评判,股东合法权益就无法有效保障,也就不适合混改和上市。
    
在操作层面影响混改的七个关键因素
1.资产的科学定价与产权的平等保护。由于国有资产评估方法与市场化主体在投资时的评估方法不同,实务中会出现评估值弹性太大且由于追求免责而倾向于将国有资产过高估值的情况。在混改中要区分评估价格和交易价格,不能混为一谈。评估时应当采取科学的评估方法,成本法是对存量的尊重,收益法是基于存量基础上对增量的预期。因此,科学的评估值既要尊重存量的市场价值,更要看重如何共同做增量,不能违反很多行业正在调整变化的市场规律。在科学评估值的基础上,重点要通过公开透明平等的混改披露机制和谈判交易机制,进一步让市场发现价格。通过严格依法、程序合规,形成合理的交易价格,才能防止“翻烧饼”,不走回头路,平等保护各类产权,有助于提高参与各方的积极性。现实中,有的混改为了追求快,抢完成时点,或为了单方利益,评估结果过高或过低,程序不完备,挂牌和谈判方式不科学等,都可能导致相关利益方受损,从而影响混改的进程及效果。
2.股东与股权结构的优化。鉴于国有资本与非国有资本的特性、诉求不同,在混合所有制改革中,各方股东对于企业的发展目标应在充分碰撞后达成共识。企业应结合发展需要,选择理念一致、有产业协同意识的积极股东,对自身进行补短板或双方强强联合。否则,股东之间发展目标和理念不同,不同股东追求不同的长中短期利益,产业资源又互不相干,混改难以达到预期目标。
     在引入非国有股东时,还要进一步解放思想,降低国有股权比重。实务中,国有股超过三分之二就很难形成制衡,国有一股独大情况下,新的股东即使进入董事会也没有话语权。在国企分类的基础上,不同类别的国有股比有不同的要求,但实际在加强行业监管的前提下,所有制政策还可以放得更宽,所有权比例不影响公司受国家严格监管。混合所有制改革应当把股比按照分层分类的原则调整到合理比例,如联通、东航物流等,国有第一大股东都把股比降到了百分之五十以下,国有股东和社会资本形成有效制衡;引入的积极股东带来充分的资源(订单)和增量(如机制增量、人才增量、市场增量、品牌增量等);核心骨干持有股权。反过来,如果国有股一股独大,引入的股东没有带来更多资源、不积极参与公司治理与运营,核心骨干没有股权激励,或股权结构过于分散,没有负责任的大股东和其他股东,这几种情况都会影响混改的效果。
3.公司治理的有效性。如果混改企业引入积极股东且股权结构合理,股东之间有效制衡,公司治理一般会有效。相比国有独资、全资企业,混改企业应更加具有独立性,国有股东主要通过公司治理机制行使权力。在有效的公司治理中,董事会是治理机构的核心,董事会的人员构成合理、人人负有勤勉和忠实义务,即使独立董事和外部董事也要负责,在责权利对等情况下,董事会有决策权、用人权、分配权等,能对经营层有效考核和监督,股东、董事会、经营层之间层层授权体系清晰。反过来,如果仍然是大股东决策,董事会形同虚设,党组织和公司治理结构没有很好融合,或董事会干了经营层的事,或股东会、董事会产生僵局,或决策效率低下,流程漫长,这些都会影响混改的效果。
4.管理层的企业家精神。在混合所有制改革中,管理层应当有持续任期,有资源配置的能力和动力,有股权激励和市场化薪酬安排,使其能对管理结果负责。取消行政化身份,由董事会以市场化方式选聘管理层,搭建成熟的职业经理人机制,管理层根据考核结果取得差异化的薪酬。鼓励管理层的创新精神并容许创新失败。对管理层而言,如果是市场化选聘,有股权激励能够跟企业的利益捆绑,就更愿意去创造超额收益,同时愿意承担责任。此外,如果管理层受大股东不正常调动或干预,就容易趋于保守,不变革,不愿意触动和调整公司核心利益。如果没有激励,薪酬不市场化,不对结果负责,也会影响投资者参与混改的积极性,有的混改企业甚至会排挤由非国有股东派出的管理人员。
5.企业活力有效增强,形成以奋斗者为本的企业文化。混合所有制改革中特别强调要增强企业活力,并特别提出要提拔年轻人。企业应当采取员工定岗定责、利益绑定形式。收入能增能减、职务可上可下,形成制度化、体系化的激励机制,让年轻人有上升渠道和空间。及时补充新鲜血液,才能大幅增强企业活力。否则,员工积极性差,企业没有活力就没有创新力。企业文化是一种价值观和行为规范,凝聚经营层和员工的共同行动力,可以为企业带来无形的力量。混合所有制改革应当将不同股东带来的文化兼容并蓄形成更加包容多元的新企业文化,果断淘汰与企业价值观不符、无法胜任工作的人,形成以奋斗者为本的文化与企业活力。反之,未打破传统国企的大锅饭文化,企业缺乏生机,或者国有和民企文化产生强烈冲突等,会使混改效果难以如愿。
6.建立调整和退出机制。对企业而言,混改并不是一步到位,需要根据行业的变化、企业的变化及股东的想法进行不断调整,企业的管理层和员工也并非终身制。混合所有制改革过程中应当有股权、董事会等方面的调整机制,允许出现不和谐情况下的合理退出。应强化协商意识,增加契约精神,尊重股东权利,也尊重员工主体地位。如果没有调整和退出方式,企业在利益、控制权等方面出现争端后容易进入僵局,最终对企业及各利益相关方带来伤害。
7. 尊重市场规则和规律,积极稳妥推进混改。混改好比结婚。国企原有的管理者与加入进来的管理者是真正结婚的夫妻,国有股东和非国有股东则是双方父母。父母各自有自己的眼光,但过日子的还是夫妻本人。股东会、董事会承担不同层面的权责,董事会授权管理层负责日常事务,这是现代企业的运行规律。为此,混改不应急于一时,中国人尤其要强化协商意识,弘扬契约精神,平等对待不同所有制主体,才能实现混改企业中的融合。我们之所以说混改不是万能的,并不是否认混改的重要性,而是说混改实现良好效果的前提,还是在于我们的目标是什么,我们如何来做。滴水穿石非一日之功,只要我们坚定改革决心不退缩,发展混合所有制经济的积极作用将会逐步显现。■


作者单位
周海晨 国务院国资委研究中心
陈俊豪 中车产业投资有限公司
编辑 王黎
 

 

 

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