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    管理创新    
  聚焦项目需求的“六化”精锐组织(2019-04)  
mg电子游戏官网 发布时间:19-07-03        
   

“招人阶段化”是贯穿精锐组织构建过程中的一条主线,它实现了合理用人的精锐组织构建目标。



文/李颖



关键词:弹性组织  团队一体化  组织任务化  招人阶段化  北控能源

     北京北控能源投资有限公司(以下简称北控能源)是北控集团的国有全资子公司,北控能源以煤炭清洁高效利用的开发及应用为基础,开展清洁能源项目的投资、开发与经营管理,并逐步建立工程、贸易等服务业务。
     “六化”精锐组织的构建,是北控能源立足当前、着眼长远,秉承“专业的人做专业的事”的用人理念,以项目人力资源需求为中心,以项目管理和策划为基础,以人员匹配性和经济性为目标,在战略人力资源管理理念指导下建立的一种有效的人力资源管理模式创新。它包含以“团队一体化”为基础、以“组织任务化”为核心、以“招人阶段化”为主线、以“用工灵活化”为手段、以“育人个性化”为落脚点、以“评价实绩化”为导向的“六化”主体内容和以坚持企业战略引领及建立人力资源风险防控体系为保障措施等做法(简称“6+1”模式,如图1所示)。:


    
一、团队一体化
1. 构建一体化责任体系
     北控能源成立人力资源规划工作领导小组和工作小组,建立两级公司和两级人力资源部门构成的一体化人力资源规划责任体系。
     总部履行“企业战略引领和顶层设计”职责,制定北控能源企业发展战略、人力资源管理战略和项目实施策略,对项目关键性任务进行决策,并统一领导、指导、协调北控能源所属内蒙古鄂尔多斯项目审批阶段人力资源精锐组织的建设实施。总部人力资源部履行“统一规划和监控执行”的职责,负责根据人力资源策略制定统一的人力资源开发、管理体系和管理流程并监督下属企业执行。所属内蒙古公司履行“项目策略分解和统筹协调”职责,执行项目实施策略,对项目人力资源管理的阶段性进行分析并提出人员需求,对关键任务人力资源进行统筹协调。所属内蒙古公司人力资源部门“执行操作和效果反馈”职能,开展人力资源精锐组织建设的实施工作,并定期进行效果反馈。
2. 制定一体化团队行动大纲和沟通机制
     组建内部人力资源咨询团队,开展北控能源内部人力资源咨询工作。走访行业内其他企业、在项目公司所在地进行政府调研。对企业内外部人力资源环境进行分析和研判,形成人力资源咨询报告。根据当期母公司及所属子公司所处外部环境不确定性较高、任务单一、两级企业均处于生存期、各项管理制度和管理体系尚需完善的情况,制定两级公司在项目审批阶段打破人员所属公司团队界限,有效统一配置两级公司资源、形成人力资源合力的机制,以“团队一体化”作为“六化”精锐组织构建的基础。
     为了实现人力资源部门之间的有效沟通,确保一体化团队监督职能有效履行,北控能源建立了人力资源统计报告机制。根据人力资源管理需要及统计专业制度的要求,建立数据信息系统,明确了人力资源数据报备的口径、载体、途经及时间要求。
    
二、组织任务化
1. 基于直线职能制的组织架构评估与优化
     为便于集中控制、统一指挥,北控能源两级公司均采用了直线职能制,每个部门由企业高层领导直接进行领导。北控能源建立了组织机构评估机制,每年根据公司业务发展目标和项目推进情况及时对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估,对产生的新职能或职能集中、交叉和缺失等情况进行查找并形成组织说明书、调整建议,最终落实为职位说明书的调整,实现“组织说明书编制-评估-调整建议-调整实施-岗位说明书编制-组织说明书编制”的持续改进、不断循环的过程。
2. 构建基于关键任务的任务型弹性组织
     内蒙古鄂尔多斯煤制天然气项目从取得“路条”到取得核准批复,需要取得专业机构及政府部门的共计56个批复前置性文件,其中水资源论证、环境总量指标、土地预审等环节专业性强、时间节点控制要求高。
     传统的由主管技术的领导主抓、技术部门主要负责、相关部门配合的任务完成方式明显不能适应项目审批阶段批复任务繁重、人员数量少的这一特点。
     北控能源以“扁平化、专业化、精简化”的价值导向为原则优化组织架构。成立以关键任务需要为导向的弹性攻关工作组,建立“关键任务确认—发起弹性组织—任命组织负责人—组织成员匹配—信息沟通与反馈—成果确认—关键任务成果评估”的管理流程。北控能源任命弹性攻关组负责人,该负责人根据任务需要利用公司专家池中的专家和总部及子公司的人力资源组成攻关组,针对专项关键任务开展专项工作。这样的一个或多个弹性攻关组同时开展工作,形成了分布式的任务中心的弹性组织形式,有效支撑北控能源取得严格的环境评估等56个核准批复前置性文件,对北控能源最终取得国家发改委的核准批复起到了重要的组织保障作用。
    
三、招人阶段化
     为了更好地控制成本,北控能源创造了人才需求判断工具,通过绘制“岗位—人员层级人才需求判断图” (如图2所示)完成人才需求的判断。工具将人才需求划分为“岗位”和“人员层级”两个维度, “岗位”维度根据岗位职责重要性和人员需求紧急性划分为核心岗位、关键岗位及急需岗位三类。核心岗位是指对当前阶段任务重要且需求紧急的人才岗位;关键岗位是下一阶段任务所需要,当前需要进行招聘的重要岗位;紧急岗位是指岗位职责对阶段性任务次重要但人员需求紧急的岗位。“人员层级”维度根据岗位人员承担责任大小划分,与行政级别相对应,分为骨干人员、一般人员和基础人员。
     两级公司可以分别根据业务推进和项目进展,在项目管理及策划的基础上利用人才需求判断工具,对人员需求进行精准分析,并综合考虑人工成本因素细化当期人员需求。经总部统筹分析、协调,形成北控能源阶段性人才引进计划,以确保企业各类工作岗位在适当的时机获得适当的人,同时实现两级公司人力资源的合理配置。“招人阶段化”是贯穿精锐组织构建过程中的一条主线,实现了合理的少用人的精锐组织构建目标。


    
四、用工灵活化
     一是通过行业协会、大专院校、行业内大型企业等多种渠道聚集具有高水平的专业建树、项目相关经验丰富或在专业研究领域有较高知名度和影响力的外部专家人才,形成“专业专家库”;二是与通过员工引荐或自荐转来的被推荐者进行沟通和筛选,形成“推荐专家库”;三是注意搜集整理企业招聘中候选人信息,与有经验的候选人保持联系,通过跟踪寻求短期专项任务合作,形成“候选专家库”;四是充分利用总规院、项目规划团队等专业外脑解决项目推进过程中遇到的问题,形成“外脑专家库”。
     专家的使用除签订劳动合同使之成为自有人员之外,还通过聘请为长期顾问、提供关键任务解决方案、公开招标方式引入专业化团队等方式,以劳务、外包、合作等灵活的人才使用形式为关键任务的解决及下一阶段项目开工建设做好人才储备。
    
五、育人个性化
1. 测评技术辅助人才成才
     根据岗位职责及岗位特征选定测评工具,对基层和中层管理人员进行综合测评。通过能力测评、大五职业性格测评和职业驱动力测评等线上测评,形成追求卓越、全局意识、组织协调、塑造高绩效团队及系统性解决问题5大项共24个维度个体潜能数据;尽责性、外向性、进取性、情绪性和宜人性等5方面共15个维度职业性格特点数据和14个维度的驱动力因素对员工激励效果的大数据。
     在人才发展中,通过洞悉员工职业性格和内心动力,帮助员工自我觉察,确定更有效的发展方案;在团队组建中发现提升或降低团队整体投入度的因素,帮助管理者找到让团队保持热情和动力的方法。通过职业驱动力测评帮助企业了解哪些因素在激励着员工,识别组织文化与个人驱动力匹配,有助于有效提升员工的工作投入度和员工能力的发挥。同时,将人才测评技术应用于人才引进环节,在能力和驱动力两个方面定义了企业的人才剖象,统一了人才筛选标尺,实现了将符合公司价值观的具有高潜能的人才及具有较高内部驱动力的人才聚集到团队中来的目标。
2. 专项人才培养计划
(1)复合型人才培育。一是将专业技术资格及执业资格要求作为岗位任职资格及干部选拔任用和后备人才选拔标准,激励员工不断加强专业学习。二是鼓励职能人员“跨岗学习,提前储备”,一方面吸收有意向的其他专业职能人员参加跨专业培训;另一方面围绕北控能源业务及工作要求,通过视频系统实现两级公司培训资源共享,带动两级公司专业发展。同时,各职能自发积极参与免费社会资源提供的调研、寻访、论坛等活动,掌握最新创新动态,以极小的成本为企业管理引进先进的管理理念和工具做好物质准备,为进一步实现科学管理和创新管理储备能量。三是建立兼职奖励激励机制,设置专门兼职年终奖金,对兼职行为及其成果经考核后予以肯定和认可。
(2)专精人才培养。针对煤制气项目重要技术流程、核心技术环节、关键技术设备等方面与行业内大量优质工程公司、专利商建立技术沟通机制,积极通过参加技术交流、专业论坛等渠道为两级公司骨干提供国内外专业技术交流培训机会。在培养人才的同时下大力气为项目建设阶段做好风险评估、相关项目调研分析、方案调研等技术准备,也为进一步探索一体化发展道路,实现运行模式的创新和升级打好基础。特别是通过构建任务性弹性攻关组的方式,给技术骨干提供了与行业、专业专家团队共同合作完成国内外都没有借鉴经验的任务的机会,快速地促进了他们向业务专精方向发展。
     经营管理后备人才培育。一是推荐后备管理人员参加中高层后备人员管理课程,帮助他们开阔眼界,保持对外部环境的认知,增强危机意识、创新意识。二是每年组织干部交流测评会,促进干部管理工作交流学习,实现管理水平持续提升。三是建立中层管理人员和中层后备人才参与总经理办公会的参与机制,直接发挥公司领导“传帮带”的示范作用,引导骨干人才向复合型人才发展,储备企业规模迅速扩大和业务不断拓展所需的经营管理人才。
    
六、评价实绩化
     项目审批阶段的各项工作目标很大程度受到国家政策及政府环境的制约,粗放的绩效考核工作会导致绩效指标流于形式或员工积极性受挫。为此,北控能源的绩效流程设计采取了三项措施,一是考核指标设计注重长期目标,以熟悉项目任务的直接领导为主导,根据项目推进的实际情况及进展阶段与员工商定指标,并授权其对工作目标进行及时调整,确保绩效目标的达成。二是注重对行为与成果有直接关系的任务进行考核管理,保护员工的工作积极性。三是个人考核结果与所在组织成果相关,发挥自组织能动性,既关注绩效过程更重视团队作战结果。绩效管理指标与流程设计有效激励员工“有条件上,没有条件创造条件也要上”的工作热情,使精锐组织具有持续发展的内在源动力。
    
七、“六化”组织保障措施
     1. 战略引领
     根据发展战略,北控能源将成为一家大型控股企业集团,业务类型包含煤制气、煤炭开采、工程技术及贸易服务和金融服务等。
     为了更好地发挥人力资源管理对企业发展的推动作用,北控能源在项目审批阶段伊始即进行顶层设计,快速打通企业战略到人力资源策略,再到人力资源规划及人力资源机制建设的完整链条。根据企业总体发展战略及各业务板块的经营策略,制定了与各个板块相适应的人力资源策略。人力资源管理策略与企业经营策略相配合,明确了人力资源管理中员工价值定位、人才获取方式、权责承担方式、绩效衡量方式等重要方面的工作方针,以北控能源人力资源十三五规划为载体,指导各业务板块人力资源规划的制定和人力资源体制机制的建设。以企业战略为引领是精锐组织构建工作实现目标清晰、管理有序、方法科学的有力保障。
2. 人力资源管理体系护航
(1)建立健全人力资源法律风险防控体系。随着社会的发展及人力资源法规的健全及宣传普及,人力资源管理法律风险日益增大,其存在于人力资源管理规划、招聘、培训、薪酬、劳动关系等管理过程的方方面面。北控能源以建设和完善人力资源管理框架、打造人才供应链、人才能力发展链和人才服务链为重点工作,分阶段构建人力资源管理体系,做到人力资源管理合法、依规,并达到一定的标准化、规范化水平,以适应国有企业的管理要求。
(2)建立健全人力资源外部管理风险管控体系。由于企业所处外部环境不确定性较高,自身处于初建期,企业现阶段业务内容比较单一,两级公司运行机制及管理制度都还不够完善,对处于基础性核心业务的煤化工及煤炭开发板块在项目审批阶段,采取有利于企业集中资源应对来自外部风险的人力资源管控模式,以“团队一体化”作为构建精锐组织的基础,实现北控能源总部与所属子公司在人力资源战略协同和人力资源配置方面的高效运作,有效应对了来自企业外部的人力资源竞争激烈的风险。
(3)建立健全内部控制及风险防范体系。以内部控制制度为抓手,梳理人力资源管理控制流程及风险点,优化工作流程,开展了人力资源管理内部控制程序编制工作,共梳理人力资源管理6个二级流程、11个三级流程,查找风险点7个,建立控制点34个,经过试运行和自评整改,经国资委内控检查评估,有效规范了人力资源内部管理流程、权责,从而确保了企业内部管理有章可循,使可能出现的廉政风险得到了有效防控。■


作者单位 北京北控能源投资有限公司
 

 

 

 
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