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  “变革领导力”系列(九)简法再造(2019-04)  
mg电子游戏官网 发布时间:19-07-03        
   

上期回顾:面对复杂组织及其复杂活动,尽管明确了工作方向是理事,但如何理事以及如何提高理事效率?张总依然感到困惑。休假旅游途中邂逅谭总,认识到回归顾客价值,重构价值流是走出组织深井的第一步,是理事的方向。



文/李新久



在全面贯彻精益价值流思想的基础上,实施组织简法再造,对组织和流程进行“A-再造”,“A-”意含“减+简”,即减少流程与流程步骤,减少组织与部门,减少岗位与人员,识别一切机会,化繁为简,以简制胜。

 这个很重要
张总:使用流程图描述组织活动,进行价值流图析,重构组织活动仅仅是第一步。那第二步呢?
谭总:还是先理解好第一步,你能用一个词概括第一步吗?
张总:组织再造,这是20世纪90年代的热词。
谭总:有些笼统,能再详细点吗?
张总:用精益思维再造组织。
谭总:很好,再详细一点。
张总:用顾客价值再造组织。
谭总:好,击中靶心。响亮又清晰的主题,赋予团队正能量,好的主题是开启成功的第一步。
张总:我得先做一个方案,报老板核准。我初步考虑这个方案需要明确第三方力量介入,这是您教我的,哈哈。
谭总:谁是领导者?
张总:您说组织再造变革的领导者?
谭总:是的。
张总:项目应该是我和第三方顾问公司来做吧。
谭总:我问的是“谁是领导者”。
张总:您的意思是这个很重要?
谭总:是的,明确变革项目领导者,关系到项目的成败。
张总:老板应该更合适点儿吧。
谭总:还有比老板更合适的吗?
张总:懂了,做变革方案时就明确老板是领导者。
谭总:变革,特别是像你将要推动的这种组织变革,从来都是一把手工程,老板兼任集团CEO,他才是最有力的领导者。
张总:做这个方案时我应该注意什么?
谭总:你的目标是什么?
张总:通过变革,破除组织深井,提高工作效率,进而提升竞争力。
谭总:你的困难是?
张总:我没有复杂组织变革的经验。
谭总:第三方力量——顾问公司可以帮助你。
张总:还缺少信任。
谭总:说具体一点。
张总:我担任集团COO快一年了,东奔西突,感觉业绩不明显,还没有获得各事业部以及老板的完全认可。推动这么复杂、重大的组织变革,各方的信任十分重要。
谭总:有些道理。
谭总摇摇头,继续说道:如果业绩十分突出,还需要变革吗?
张总:您的意思是说,正是因为组织深井、效率低下、业绩不好,才迫切需要组织变革?
谭总:有这方面的因素。你是要建立信任以后再变革吗?
张总:可能不能等了。
谭总:再想一想,你的困难是什么?或者说,你的挑战是什么?
张总:老板的信任必不可少。
谭总:当你的方案清晰展示变革愿景与目标之后,是比较容易获得老板信任的,但是老板信任的核心是业绩,清晰数据展示出来的超越竞争对手的业绩。
张总:您的意思是愿景与目标很重要?
谭总:是的,变革的愿景和目标,首先应取得老板的理解与认可,或者是经过老板确认,是老板的愿景与目标才对。其次,愿景与目标应在团队内部各个层级得到充分沟通与取得一致性理解,它能激发团队打破现状,重构未来。
张总:打破现状会面对阻力。
谭总:阻力来自哪里?
张总:人们不习惯。
谭总:如果打破现状会损害部分人的现有利益呢?
张总:多半会受到抵制。
谭总:这就对了,你需要识别在重构组织流程过程中打破现状后,哪些人的利益可能会受损?这些人才是你真正的阻力。他们既存在于组织内部,又存在于组织外部。
张总:针对这些人有什么解决办法吗?
谭总:取得老板和大多数人的理解与支持,形成变革必胜与使命必达的大势,如同登山,一步一步来,不断地取得小胜,巩固和扩展大势。这种大势就是公司集体利益和未来利益。当个人利益会损害公司集体利益以及公司未来利益时,它是无法光明正大的,它会换一种“马甲”出现,这时,你要敢于剥掉其“马甲”,用数据湮灭谎言,及时排除噪音干扰。
张总:您的意思是造势、形成大势与争取步步小胜同样重要?
谭总:当然,树当下正气和讲未来愿景同等重要。变革的动因是通过改善内部来适应外部变化和达成基业长青的。业绩不好需要变革,聪明的老板在业绩好的时候也会推进变革。变革的阻力是人们业已形成的习惯与利益受损者可能的抗拒。当有更好的当下利益和未来利益的时候,习惯是可以改变的。利益需要调整,调整到服从公司整体利益和长远利益上来,不服从调整者,才是你要革命的对象。你需要把握的是尽可能避免或减少(缩小)革命的对象。
张总:这不,又回到人的方面来了。
谭总:这与管理的根本是理事并不矛盾。事是活动、是流程,通过建立流程来定义活动。理事就是建立与优化流程和流程运行。人们习惯按旧的流程做事,我们的目标是通过流程重构与重组来提升效率。在这个过程中,我们应充分考虑人们习惯的改变,并引导和促进这一改变,识别和排除阻力,其目标还是实现由旧流程向新流程转变。
张总:转变会不会带来恐慌?
谭总:当然会,甚至会带来抗拒和愤怒。
张总:感觉变革充满风险,对个人和企业充满风险。
谭总:风险和机遇是一对孪生兄弟。作为个人,投身于变革,拥抱变革,会顺势而为,得到提升和发展,这就是机遇;作为企业,不变会失去竞争力,变就有无限可能。
张总:如何减少恐慌、抗拒和愤怒,有好主意吗?
谭总:恐慌才是以上一切的根源。首先应做到的是减少或避免恐慌。想想看,有办法吗?
张总:消除恐慌的根源。
谭总:那恐慌的根源是什么?
张总:变革带来的变化与不确定性。
谭总:这就是首先使变革的愿景和目标得到沟通与理解的价值。
张总:但是,人们会认为是忽悠。
谭总:将大目标分解为小目标,前面强调一步一步积小胜来巩固和发展大势,就是针对这种情况。没有恐慌就不会抗拒,没有失望就不会愤怒,一切就迎刃而解了。
张总:我的变革方案需要将变革总目标进行拆分,直至拆解为阶段性的行为步骤,让这些步骤可以产生阶段性成果,这样行吗?
谭总:非常棒!这个也很重要。从目标到行动步骤这一过程是方案的关键,好的策划,是成功的开始。

决  断
旅行结束之后,张总精神焕发。一周后,他花了整整半天,用长达137页的PPT向老板汇报变革方案。老板笑道,“这是度假旅行成果?要记得隔一段时间去旅行一下哦。”
在老板的指示下,一周后,谭总受邀参加变革研讨会,会上确认:
1.变革项目主题:组织简法再造。全面贯彻精益价值流思想的基础上,融合移动互联网和大数据技术,实施组织简法再造。简法就是对组织和流程进行“A-再造”,“A-”意含“减+简”,即:减少流程与步骤、减少组织与部门、减少岗位与人员,识别一切机会,化繁为简,以简制胜。
2.变革目标:流程效率提升100%,资金周转效率提升一倍,公司运营收入增加50%,公司盈利提升一倍,员工薪酬每年提升15%。
3.变革的三个重点:流程再造、数字化升级、精益敏捷运营。流程再造与数字化升级是简法的手段与支持项目,精益敏捷运营体制的建立是目标项目。
4.聘请谭总作为变革总顾问,与老板一起担任变革领导小组组长,张总任副组长。
整整9个小时的会议,他们从组织深井到精益敏捷运营进行了深入的探讨,对路径形成了一致理解和认知。
第一步,流程再造(计划一年时间)。
第二步,数字化升级(计划二年时间)。
第三步,精益敏捷运营(计划三年时间)。
会后,张总在谭总指导下,花了2周时间,将以上三步分别拆解成“一张目标表+一张甘特图”。至此,张总脑海中已呈现出走出组织深井的变革地图。
旅行结束一个月后,组织简法再造变革项目正式启动,中层以上176名管理人员参加启动大会,会议由张总主持,谭总做了辅导性发言,老板做了鼓舞人心的讲话,张总宣布变革领导小组成员和变革计划。
谭总发言和老板讲话,让管理团队感受到变革的必要性与紧迫性,以及令人鼓舞的发展前景。按谭总要求,“会议纪要”第二天就公告在集团微信公众号上,给全体员工和外界一个明确又坚定的信号:决意变革,以变应变。



清  单
接下来一个月,谭总在公司进行了为期一周的调研,访谈对象包括集团总经理在内的高管共27人。三大事业部下属31家工厂抽样9家,每个事业部大、中、小规模各一家,由谭总助理小王带队,顾问师Mak和Jack等三人小组进行为期一个月的访谈,并配合进行了问卷调查。
顾问师的工作效率让张总和老板十分意外,仅49天时间,便给出了一份421页的诊断报告,并浓缩了一份清单式摘要(如下页图),诊断报告会引爆了高管思潮。
现状调查介绍清晰地将业务与组织现状呈现出来,老板脸上露出了会心的微笑。对标分析将会议推向高潮,给高管团队一种醍醐灌顶与豁然开朗的感觉,会议气氛热烈起来。以上两部分介绍结束后,谭总示意休息,大家抱着期待的心情等候复会。
第三部分流程再造,详细目标让人振奋。流程由11级压缩到6级,工厂职能3级,省区销售职能2级,集团职能到CEO,共计3级。减少的5级,通过合并、外包(当外包能降本增效时就外包)和压扁实现。职权职责下沉,一线背业绩指标,职能背服务指标,职能服务一线,一线服务客户。组织瘦身部分更是让人意外与震惊,过去每一家工厂组织设计都一样,谭总的方案是按运营规模和职工人数来设定等级,由大到小,分一级工厂、二级工厂、三级工厂,不同等级工厂组织与编制进行重新设计,一举解决了小工厂犯大企业病的顽症。这部分重点介绍了“A-”四个层层递进的步骤要领:
取消:取消不创造价值的步骤、流程,以及由此设置的岗位;
简化:不能取消的,尽可能简化;
重组:将流程与步骤、职能与职责重组;
重构:从实现顾客价值出发,从目标出发,推翻现有流程,重构新流程。
数据升级作为手段,不仅打通了信息孤岛,还展示了促进智能制造与智能管理的应用前景,促进从低效运营向高效运营转变。传统产业怎么拥抱移动互联网与大数据思维及新技术,实现制造与运作管理转型升级?谭总团队Jack的介绍令老板与高管茅塞顿开。
精益敏捷运营作为变革目标,实现低质低效的粗放运营向高质高效精益敏捷运营转变,持续的精益改善是运营转型升级的必要行动。
在识别关键行动之后,将每一关键行动又拆解成若干个具体步骤,以时间(月)为序,进行详细策划,制订出行动线路图。让项目进度可跟踪、可检查、可考核、可竞赛。
以上这种清单式工作法引起了老板的极大兴趣,会后,老板留下谭总进行了半小时的交流。
老板:谭总辛苦了,报告很精彩,切中要害。您是如何做到的?
谭总:甲方工作已习惯拆分,按职能部门分配工作,这样大家不容易看到整体。第三方顾问师不属于任何一个部门或岗位,他们的视角自然更全面、更客观。
老板:以上报告呈现的问题,我们甲方似曾相识,但是比较模糊,缺少整体性、系统性和深刻性。
谭总:当然,顾问师有结构化的模型和思维,以及案例和数据库,结合现状,一一对标准分析,一切都一目了然。
老板:深刻性怎么做到?
谭总:访谈和问卷得到的信息是混杂的,问题、问题产生原因、问题危害与后果、情绪等,什么都有,顾问师会剔除情绪和岗位局限性认知,将问题、问题原因、危害与后果进行层别和归位,在此基础上作分析,既系统又深刻。甲方团队掌握这些并不难。
老板:作为企业管理团队,对这些感觉十分深奥。
谭总:我们乐意与甲方分享这些,希望通过这次变革,让甲方管理团队逐步掌握变革思维、逻辑与方法,并同步进行结构化系统思维、跳框思维和批判性思维能力培养。
老板:今天的诊断报告让我增添了变革必胜的信心,谢谢您和您的团队。■
 

 
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