刊登广告 | 杂志订阅 | 联系我们 | 关于我们 | 加入理事会 | 加入收藏
 
首页 |本刊特稿 |管理论坛 |线上老虎机官网 |案例·实务 |封面文章 |管理创新 |方法 |企业信息化 |理论·前沿 |管理点滴
微言管理 |精彩推荐 |栏目展示 |关于我们 |投稿须知 |在线调查 |主编信箱 |在线交流 |企管书架|企业家|读书汇
     
   
     
请输入要搜索的文章标题
 
 
  《企业管理》杂志简介:
《企业管理》杂志是由国务院国有资产监督管理委员会主管,中国企业联合会主办的中文核心期刊(月刊)。
· 1980年创刊 领先地位
· 庞大的精英受众群体
· 全球视角 本土方案
· 最高发行量48万份 渗透中国企业界
 
   订阅方式    
 
 
 

1. 在选题方面,当前国内企业管理领域的热点、难
点、疑点问题。了解企业当前的实际问题,是提高
稿件采用率的一个关键因素。
2. 在文章风格方面,在叙述方式上力求简明通俗,
注重可读性和观点的新颖。您不妨施展一下您的生
花妙笔,把您的理论、观点和故事叙述得更明白有
趣一些。
3.本刊多年来形成并保持了以案例说话的风格,我
们欢迎作者提供更多新鲜的、原创的案例文章。
4.本刊审稿周期为两个月,对于没有选用的稿件尚
无法一一退稿,敬请谅解。
5.本刊对于作者投稿从不收取“版面费”、“审稿
费”等名目的任何费用。

 
  <<详情查询>>  
 
  投稿邮箱 :E_mail:flworldchem@263.net.cn
 
 
  副社长兼采编中心主任:王仕斌:特稿、专栏 点击这里给我发消息 电话:68453201
副主任:王黎: 特稿、线上老虎机官网、方法 :点击这里给我发消息 电话:68701529
栏目主编:程丹丹:信息化·智能化、理论·前沿:点击这里给我发消息 电话:68414646
栏目主编:苗榕 :封面文章、案例·实务:点击这里给我发消息 电话:68436071
栏目主编:韦敏:企业家、管理创新:点击这里给我发消息 电话:68436071
栏目主编:张艳蕊:点击这里给我发消息 电话:68436071
编辑:井亚琼:论坛: 点击这里给我发消息 电话:68414646
企业研究中心主任:郭学军:走进央企、读书汇: 点击这里给我发消息 电话:68701338
栏目主编:吕宏胜: 点击这里给我发消息 电话:68701338
 
 
     
  更多>>>  
  ·5G好在哪儿?(2019-08)
·值得回味的管理定律(三)(2019-08)
·跳出比较的陷阱(2019-08)
·包了一层塑料袋(2019-08)
·拼出来的黑洞(2019-07)
·跳出思维定势(2019-07)
·领导者的风格理论(2019-07)
 
 
     
  更多>>>  
 
 
         
    线上老虎机官网    
  GE衰退启示录(2019-04)  
mg电子游戏官网 发布时间:19-07-03        
   

GE曾贡献了精彩绝伦的成功案例,今天作为一个衰败案例,两者相互勾连,让我们更清醒地认识到破旧立新、持续发展的困难,重新审视何者真正具有长久的价值。



文/程兆谦  邢若阳



关键词:GE  伊梅尔特  韦尔奇  接班人  明辨性思考  变革领导力

     时代的改变常常选择关键事件作为“代言人”,由其发出信号,提出警告,然而它们夹杂在众多噪音里,并不容易被捕捉和解读。GE的衰退就是这样的关键事件,它告诉人们一个旧时代结束了,一些观念、做法、模式过时了。 “用旧地图去不了新大陆”,对于奔向未来的企业来说,这些信号值得关注与仔细研读。
    
GE真的衰退了吗?
     如果去读杰夫·伊梅尔特的“临别赠言”,2017年9月他在《哈佛商业评论》上发表《重塑GE以及我的感悟》,你一定会认为这是一个非常成功的CEO。
     然而,GE的投资者绝不会这么看。2001年伊梅尔特接手时,GE股价为每股40美元,到2018年年底还不到8美元,总市值650亿美元,只有顶峰时期的1/10略多。2017年其市值缩水1000亿美元,2018年再度缩水60%,900亿美元随风而去。它还创造了多项不光彩记录:2018年6月26日被踢出道琼斯工业指数(DJIA),122年光荣历史终结了;继任的约翰·弗兰纳仅在位一年就被解雇,接替者史无前例地来自外部。要知道这家公司素以培养CEO的“黄埔军校”和“内部接班”闻名。
     与此同时 ,GE的信用等级大幅下调,可能引爆债务危机。受益于良好的经营状况与品牌形象,GE享有半个多世纪的3A评级,其融资成本低于花旗、摩根大通、哈撒韦等任何一家纯金融公司。然而,从2018年3月份开始,标准普尔、穆迪先后将其降级,10月份进一步下调,目前仅为BBB+,只比垃圾级高三档。然而考虑到它的巨大规模(负债总额超过1000亿美元),实际交易价格已相当于垃圾债券了。融资成本高企,会否成为勒紧苦苦追求复苏的GE公司脖子上的绳子?成为达摩克利斯之剑?希望不会。
     简言之,GE已经处于糟糕的境地,甚至滑到更大危险的边缘。留给新任CEO的时间和空间不多了,约翰·弗兰纳仅仅一年就被赶下来,已经反映出这样的急迫性。
    
谁的责任:伊梅尔特,还是韦尔奇?
     GE的现状,应该归结为外部环境的恶劣吗?伊梅尔特就认为自己运气不好:上任仅四天就发生了“9·11事件”,安然破产威胁到所有大公司的信用,还有2008年金融危机及其带来的长期经济影响。他曾如此描述自己遭遇的挑战:“CEO在不同时期的任务不同。有些CEO是创始人和塑造者,有些CEO是幸运儿,经历经济稳定或商业模式尚未被颠覆的时期;我的任务截然不同,在极其动荡的年代重塑GE这个老字号。”
     然而,外部环境绝不应该承担太多责任,责任只可能由公司,特别是拿着超高薪水的CEO承担。当股东承受损失、员工煎熬的时候,伊梅尔特却收到了2.03亿美元的薪水。在很多业务上与其重叠的德国西门子、美国联合技术公司、荷兰飞利浦公司等,表现上要好得多。
     因此毫不意外地,绝大多数分析把伊梅尔特作为批评的焦点。早在2010年前后,就有人呼吁伊梅尔特要承担责任,对其很不看好。2015年,《福布斯》刊文直指这是一场“彻头彻尾的领导力失败”, 不少人认为伊梅尔特10年前就应该退休了。
     《福布斯》的那篇文章认为,伊梅尔特缺乏远见和洞察力,没能像韦尔奇那样不断地开拓新市场、带来新的产品、抓住新的成长机会,韦尔奇带领公司从传统的制造业出发,进入了快速发展的媒体,壮大了GE金融,而伊梅尔特只是不断对市场做出反应而已,结果在诸如电子商务、AI人工智能、自动化设备等新兴领域都没有确立显著的竞争地位。即使他看到了,比如数字化转型,但是却离他公开许诺的目标相距甚远。
     还有批评者,如原GE中国区高管许正认为,伊梅尔特有交易的热情,交易金额超1000亿美元,比所有美国公司都多,但缺乏高超的交易能力。虽有一些精彩案例,如将塑料业务以116亿美元卖给沙特基础工业,将GE家电业务以54亿美元卖给海尔,但错误更多,如2015年花费106亿美元收购法国的阿尔斯通电力,结果让自己背上了一个“大包袱”。据许正透露,有投资银行家测算,伊梅尔特进行的超千亿美元交易所带来的收益,只相当于同期美国股指ETF收益的一半。
     也许有点儿让人意外的是,还有人把火烧到了韦尔奇身上。中欧国际工商学院的龚焱教授就认为,应该受到指责的不是别人,而是其传奇CEO杰克·韦尔奇,将GE推入深渊的,恰恰是杰克·韦尔奇本人。理由是,韦尔奇的两个做法——争取股东利益最大化,以及只做行业第一或第二,为GE的衰落埋下祸根。在龚焱看来,伊梅尔特反倒是“救火英雄”,可惜留给他的时间太少,外部环境太不利。 类似批评在《纽约时报》等重要媒体中有不少,实际上对韦尔奇的批评,在其鼎盛时期就存在了。
     争议有利于把问题看得更清楚。要知道是谁的责任,首先要把问题搞清楚,也就是从公司层面来看,它到底出了什么问题,之后再去追溯“谁的责任”更加清晰。
    
GE的发展曲线:从韦尔奇到伊梅尔特
     为了更准确地挖掘问题的真相,我们把韦尔奇和伊梅尔特两任CEO、36年的公司业绩“打通”,连在一起,画出如图所示的曲线。对于关注和研究企业生命周期的人来说,这个曲线太熟悉了,基本上是一个典型的、完整的企业生命周期:由低点出发,创新驱动,成长卓著,达致顶点,然后老化、衰败。
     韦尔奇的时代,是GE创造辉煌的时代。这要从两方面来说。首先是内因,韦尔奇运用一套独特的经营与管理哲学,重塑GE,激发其能量,让其成为一家具有强烈韦尔奇特色的公司:相较于前任,他设定了更明确的业务核心,即“三环”战略,聚焦于传统制造业、高科技与服务,并且通过频繁的并购重组,让“三环”中的业务都成了行业内的“数一数二”;在组织管理上,创造性提出“群策群力”、活力曲线、无边界组织等理念与方法,强势推广六西格玛,力图让组织更精简、更扁平、更有效率。
     同时,外部环境的功劳也不可或缺。韦尔奇的成功离不开里根(1981-1989)、克林顿(1992-2000)两任总统创造的良好经济环境。
     然而大多数时候,人们分析GE的成功时,对外部环境的助力几乎不提,“不恰当地”将所有成功都归于韦尔奇,从而过度神化了这位CEO。没有企业家的成功可以完全离开环境大势的配合。正如中国古语所云:天时、地利、人和,缺一不可。和其他成功的CEO一样,韦尔奇的贡献在于,审时度势创造了企业与环境的内外匹配,以及战略、组织、能力的内部匹配。
     但环境一定会发生改变,有时还是非常重大的改变。此时,企业与环境将从原来的匹配蜕变为不匹配——产品和技术过时,不再具有竞争力,顾客离开,股价下滑。当然,环境变化并不必然导致如此结果,如果企业能够迅速加以调整。
     问题是,在传统管理框架之下,“组织”恰恰意味着稳定、秩序、可重复、可预测,是各种惯例(流程、标准、规章、制度、文化)的组合,具有黏滞性、系统性,“天然地”反变化,不容易变化。“拐弯儿”不容易,“拐大弯儿”更难。而且,近期越成功,公司的规模、复杂性越高,越会加剧这样的趋势。
     遗憾的是,GE就是这样的公司,有着辉煌的成功、庞大而繁杂的组织结构,因此近二十年发生在GE身上(也是伊梅尔特身上)的衰败并不意外,这是巨大的惯性使然。伊梅尔特不行,换了韦尔奇也未必可以,毕竟有多少人能够自己革自己的命呢?!
     在之前的《穿越企业发展的“死亡之谷”》一文中,我们曾经区分了两种死法: “找死”和“等死”。“等死”是大企业最常见的死法,其核心机制就是受制于组织的僵化与“单纯”,致使企业与环境脱节,形成战略、组织层面等系统性的不匹配。诺基亚、柯达等都是经典的“等死”案例。而今天,GE给我们提供了另一个案例——虽然它离“死”还很远。
     从这个意义上说,GE的衰败并不稀奇,只不过是企业发展规律(残酷规律)的再一次体现。人们之所以惊讶,主要是因为把韦尔奇和伊梅尔特割裂来看,甚至对立地看。在韦尔奇的光环映照之下,GE的衰败就变得格外刺眼,伊梅尔特更加不可原谅,似乎成了中国人眼中的“败家子”!
    
再一次审视:两任CEO的贡献与局限
     规律之下,是否无人能够担负责任了呢?非也。主动性、创造性的价值,恰以约束为前提;约束条件下,创造出新模式,走出新路径,正是企业家发挥才能的机会。优秀企业家能够在一定程度上超越约束,当然,他也会陷入新的约束之中。因此,我们在评价一个企业家时,既要抱有“历史的同情”“情境的同情”,理解当下的作为与贡献,更重要的是看他在多大程度上跨越了约束,超越了时代,做出了长久的贡献。
     以此为标准,我们对韦尔奇的贡献做了区分。在韦尔奇身上,最值得肯定的是强烈的批判精神与创新意识。在其GE生涯早期,他就表现出对官僚组织的强烈逆反,工作没多久就提出辞职,领导再三挽留才留下来。要知道在那个时代,无论是GE还是它的CEO琼斯都是声誉卓著的。他随后取得的成功,首先要归功于此:不苟同现状,敢于开创自己的风格。
     另外,他在管理上的创新,包括无边界组织、活力曲线、群策群力、组织扁平化等,不仅开风气之先,且具有持久的价值。今天,企业界、学术界都在讨论企业平台化、激活员工个体,在逻辑上都与此一脉相承。
     这里特别要提关于华为一项颇有争议的政策,原则是鼓励45岁的员工离开公司,目的无非是保持企业的活力和能量——企业所有的能量只可能来自于人。这种做法与韦尔奇推崇活力曲线,强制末位淘汰,异曲而同工。视线扩及整个组织,我们蓦然发现,在激活组织、释放活力上,华为与韦尔奇治下的GE有很多共同之处:勇于折腾,以人为本,重奖人才,可上可下,文化强势,反对官僚,绩效为王,结果导向。
     但韦尔奇的其他一些说法、做法,放在较长时间段来看,就比较有争议了,共有三点:
一是韦尔奇受德鲁克启发,提出“数一数二”的战略原则。这个战略原则如此简洁、有力,迅速走红,被众多多元化企业集团奉为圭臬。不过,对这个战略的批评也不少,诸如过度重视市场份额和规模,以及短期财务表现,不利于培育有潜力的新业务,业务组合基本是由成熟的业务单元构成,对于企业的长期发展颇为不利。所以到了后期,韦尔奇已经不怎么提这个战略了。
二是韦尔奇将“产融结合”推到极致。GE金融很早就成立了,只是在韦尔奇的手上才达到了极致,离开支持制造业务的初始定位越来越远,进入房地产、商业信用卡、保险等广泛的非银行金融业务,营收和利润分别达到整个公司的50%、40%。其运作逻辑是,凭着优良的制造业表现,GE获得了3A级信用,金融业务可以依靠非常低的成本获得融资,然后再利用杠杆获得高额利润,推动公司业绩提升和股价上涨,周而复始。然而,问题是,这样的GE公司还是人们以为的GE公司吗?是否已经偏离GE的传统或者它的“根”太远了?事实上,GE的衰退,最直接的根源正在这里。
三是韦尔奇被称为“股东价值”运动之父,源于1981年他在一次讲话中第一次提出了“股东价值”,后来广泛流传。似乎如果哪一个CEO不支持、强调股东价值,就不称职。韦尔奇最被肯定的一点就是:任职20年,市值最高增长40倍。必须要承认韦尔奇的历史性贡献。在此之前,美国大公司的委托-代理关系完全失衡了。感兴趣者不妨翻阅一下《门口的野蛮人》这本商业名著,它揭露的管理层之骄奢淫逸,颇为令人吃惊——一家公司居然有10架专机和36名飞行员。韦尔奇提倡“股东价值”,正是对这一失衡的拨乱反正。
     然而随着时间推移,人们对“股东价值”有了新的想法,认为它过于偏狭了。利益相关者治理、社会责任成为中心议题,情况几乎完全反过来——单纯强调股东利益至上反倒有些不光彩了。即使单纯在经营逻辑上,客户、员工的利益主张,也已经移到了股东之前。
     客观地说,上述几点在伊梅尔特及其治理的GE身上都有影子,其实是惯性的体现。比如,他在“产融结合”上走得更远,进一步扩张和扩大了GE金融的规模与范围。在交易的热情上,没有人比伊梅尔特更高,甚至比韦尔奇还要热衷于并购。据统计,在任职期间伊梅尔特进行了380起收购,花费1750亿美元,与此同时出售了370项资产,价值4000亿美元。换言之,在其16年任期内,平均每年46起收购,价值350亿美元。
     伊梅尔特也高度重视股东价值,根据他自己的说法,在他任期内的分红比GE110年历史上加起来还要多。甚至当企业的现金流并不是那么充分的时候,他宁可借债也要给股东分红。有意思的是,弗兰纳里一上任就宣布将GE的股息减半,以此节省逾40亿美元。
     从这些方面来说,伊梅尔特是确定无疑的继承者,继承了韦尔奇的很多做法,但遗憾的是,这些做法并没有帮助他延续辉煌,反而被惯性所裹挟,甚至让惯性变得更大。等到他认识到必须要做出改变时,比如在2015年宣布出售GE金融的大部分资产时,距离其上任已经过了14年。太晚了!
     当然,他也努力去抓住新的势头,然而遗憾的是,始终未能充分得到验证,形成初始的成功模式。如果前面犯的错误跟眼光有关,这里就是执行力的问题了。总之,伊梅尔特的错误在于识别变化和做出改变太晚。


    
反思和启示
     比事实更重要的,是对事实的反思和得到的启示。
第一,企业生命规律的残酷与无情,以及树立终极意义上危机感的重要性。
     笔者曾提出一个新斜坡球理论,指出企业存在内在的崩溃趋势。没有企业可以例外,无论它曾经多么辉煌,都会过时,暴露局限,被推到历史的角落,乃至被埋葬。美国的“百货之王”、拥有130年历史的西尔斯百货,已经申请破产了。另一家美国的伟大企业IBM也陷入了传统业务衰退,新业务(云计算、以沃森为代表的人工智能)尚未真正撑起来的尴尬境地。老子所说“天地不仁,以万物为刍狗”,当作如是解。
     因此,企业必须保持警醒,树立终极意义上的危机感。2009年曾经申请过破产的通用汽车就吸取了教训。2018年11月,通用汽车在利润大增的情况下宣布裁员1.8万人,其原因是汽车业正进入新一轮的停滞甚至衰退,且面临向电动化和自动驾驶转型的艰巨挑战。公司CEO玛丽·博拉(Mary Barra)告诉员工:“我们应该在逆境到来前就做好准备,而不是任凭不利的情况发生在我们身上。”
第二,伟大CEO不是用来崇拜、敬畏的,而是用来打破的。
     很多人注意到一个现象,可称为“伟大CEO魔咒”:几乎每一个成就卓越的CEO的接班人都会陷入困境,如IBM的小沃森、惠普的休利特,通用汽车的斯隆等,概莫能外。只不过,现在轮到了韦尔奇。
     “魔咒”的发生绝非偶然,而是有着内在的组织动力与人性机理。历史悠久的组织有巨大的惯性,成功的企业更是如此,此其一;其二,前任如此耀眼,后一任很难不被其光芒所笼罩和压迫,大概率“萧规曹随”,然而环境总会变化,一旦剧烈变化,企业战略与环境的不匹配骤然放大,如不能及时做出反应,就会出现大麻烦;其三,继任者的心态也很复杂,既受制于上任CEO的心理与思想影响,又想反叛、超越,树立独立的自我形象,于是行事上可能会在保守与激进之间迅速切换,额外地为企业带来干扰。
     在《重塑GE以及我的感悟》一文中,伊梅尔特着力表达的是“改变”,与韦尔奇领导下的GE的差别,力图与韦尔奇拉开距离。而实际上,他在很大程度上继承、放大了韦尔奇的做法,改变又不够。
     由此,我们发现非常重要的一点,挑选接班人时,最重要的素质和能力是明辨性思考(Critical Thinking)和变革领导能力。明辨性思维的核心是大胆质疑,谨慎断言,不因为是“谁”说的,就停止思考,盲目接受,而是面向事实,挖掘数据,进行深入系统的思考,给出独立判断。这对于活在伟大CEO“阴影”下的接班人来说,尤为重要,即使保持一致,也应是思考和判断的产物,而不是认知停滞、盲目崇拜。与之相应的,变革难度也非常大,所以接班人也特别需要有非常强的变革领导能力,能够唤起人们变革的热情,克服阻力,建立变革联盟,寻找到产生变革的最佳路径。
第三,混合型企业、无关性多元化时代的终结。
     从美国历史看,1980年代美国企业整体上进入了新的战略阶段,从多元化到“归核(Back to the Core)”的转变。以通用电气自身为参照系,韦尔奇无论是画三个环,还是“数一数二”,其实都是在收缩、聚焦、“归核”,在此基础上充分发挥其管理天才,从而在广泛的业务范围与强劲的竞争力、规模巨大与灵活敏捷之间达到罕见的高水平平衡。韦尔奇也因其管理上的卓越表现,而被《财富》杂志提名为“世纪管理者”。
     然而,它还是太多元了。这样的混合型企业模式的存在放在今天越来越难了。使其难以生存的力量,一是驾驭多元业务结构的高水平CEO非常稀缺。韦尔奇只有一个,一流人才可以培养——正如GE一直在做的,但超一流人才却是“野生”的(历数最优秀的CEO,基本都是零散分布的,来自不同的企业、不同的阶段),可遇而不可求。从组织可持续发展的角度看,这就是“阿喀琉斯之踵”。
     二是结构上的不利。同样水平的CEO及其管理团队,由他们来管理两三个甚至一个业务,与管理十一、十二个业务相比,哪一个能够做得更好?从竞争博弈的角度,肯定是前一种模式更有优势,这也是为什么在世界500强之类的榜单中,多元化企业越来越少,特别是排名前列的企业中,GE几乎是“独苗”的原因。现在这棵“独苗”倒下了、调整了——大幅收缩业务范围(目标是缩减到航空、电力、可再生能源等三个业务),岂不是也很正常?!
     三是,当外部环境越来越处于VUCA(动态、不确定、复杂、模糊)的状态下时,会进一步地加剧前两种力量的作用——那种统揽一切的超级CEO的稀缺性以及混合型企业相对于专业型企业的博弈劣势。
     顺便提一句,产融结合曾经在国内也非常热,很多工业企业热衷于参与其中。无意或者有意地,他们都是以GE为榜样。从混合企业发展的内在逻辑来看,这几乎是必然的追求——因为混合企业的核心是资本配置,而进入金融产业,能够为所有的业务带来潜在财务协同。另外,受益于金融资产的高流动性,它也为企业调剂盈余提供了很大的空间(这是长期以来GE公司被质疑的焦点之一)。然而,GE的发展波折告诉这些企业,这是一把双刃剑,非常锋利的双刃剑,切莫走太远。
最后,股东价值必须排在顾客、员工的后面。
     如果说三十年前和三十年后,关于企业经营的目的有何区别的话,那就是人们曾经毫无质疑地将股东价值、利润最大化奉为圭臬,而今天,人们强调的是如何为顾客创造价值,为员工搭建平台。人们越来越意识到,从企业创造价值的角度来看,最重要的绝不是股东,而是客户和员工。近些年表现最优秀的企业,无论是美国的FANG(Facebook、Amazon、Netflix、Google),还是阿里巴巴、腾讯,或者是华为、海底捞,没有一个把股东排在第一位,排在第一的,或者是员工,或者是客户/顾客。
     甚至连韦尔奇也在2009年批评说“股东价值是世上最蠢的想法”,因为它会强化短期主义导向、损害员工的工作热情、过于关注利润而损害客户利益、榨取价值而非创造价值。举个例子,近几年的创业热潮中,不少创业企业以“烧钱”这种超常规的方式寻求发展,根本没有建立起扎实的客户关系和价值交换,然后突然地陷入了困境,或者被迫卖身,如OFO、摩拜等。其根本在于资本者对创业者的绑架,或者创业者自身的“资本思维”太发达,急功近利,导致疏远甚至损害顾客利益的苦果。
    
     很大程度上,我们就是凭着最优秀企业的起起落落,探求和理解企业经营、管理的规律与边界。GE曾贡献了精彩绝伦的成功案例,今天作为一个衰败案例,两者相互勾连,让我们更清醒地认识到破旧立新、持续发展的困难,重新审视何者真正具有长久的价值。新任CEO卡尔普上任已有一段时间,一些变革举措正在加速推出,资本市场也给出了积极反应,让我们祝愿它找到新的成长曲线,再创辉煌。■


本文系浙江省自然科学基金(Y17G020020),浙江省人文社科重点研究基地项目(JYTGS20151302)的阶段性研究成果
主要参考文献
[1] Jeff Immelt, How I remade GE. Harvard Business Review,September-October,2017.
[2] 许正.详解GE困局.世界经理人,2018(12).
[3] 龚焱.杰克·韦尔奇神话破灭.经理人,
2018(8).
[4] 程兆谦,马剑云.穿越企业发展的死亡之谷.企业管理,2013(10).
作者单位 浙江工商大学工商管理学院
 

 
   顶(152)  踩(134)   查看次数:(3764)   
 
    更多>>>
  本刊特稿
·中国企业70年十大变化(2019-08)
·吉林化纤:聚焦主业 创新“丝”路(2019-0...
·国企混改上市应处理好十大关系(2019-08)
·世界级企业的经营管理模式(2019-07)
·激发市场活力 培育优质企业(2019-07)
·弘扬优秀企业家精神 培育更多优质企业(201...
 
 
    更多>>>
  管理论坛
·“变革领导力”系列(十三)企业怎样培养自...
·垃圾分类管理,企业来“接招”(2019-07)
·日本企业是如何放假的?(2019-07)
·你还仅靠产品赚钱?(2019-07)
·为什么要倡导精益全员营销?(2019-07)
·AI提升组织沟通力(2019-07)
 
 
 
    更多>>>
  线上老虎机官网
·瑞幸咖啡:与时间赛跑的喜与忧(2019-07)
·你在企业“说真话”吗?(2019-07)
·谨防企业会计中的“灰犀牛”(2019-07)
·魅族,为何魅力不足?(2019-05)
·鸿海的窘境(2019-05)
·GE衰退启示录(2019-04)
 
 
    更多>>>
  案例·实务
·拼多多的非研发创新(2019-07)
·混改股权结构设计三大影响因素(2019-07)
·河钢集团邯钢公司:内部市场化提质增效(20...
·比亚迪:筑梦绿色交通产业链(2019-07)
·线上餐饮的成功之道(2019-06)
·探索“油藏经营”发展新路(2019-06)
 
 
 
    更多>>>
  盈利模式
·盈利原理 ——透视商业的本质(2014-04)
·探索制造业服务化之路(2014-04)
·黄太吉煎饼的盈利逻辑(2014-04)
·用现金流模式检测盈利模式的“质量”(2014...
·新东方盈利模式的先天性缺陷(2014-03)
·全产业链服务商的盈利路线图(2014-03)
 
 
    更多>>>
  封面文章
·兖矿集团:变革转型激活力 动能转换谋发展...
·泰山集团:以科技创新践行绿色发展(2019-0...
·立足清洁能源发展 创建世界一流企业——中...
·迈向卓越的中广核(2019-06)
·四十三载勤耕不辍 做强做优做大国企——访...
·立足新时代 建设新一机——中国兵器内蒙古...
 
 
 
    更多>>>
  管理创新
·战略管理体系精准化(2019-08)
·“四支柱”人才战略促金融科技创新(2019-0...
·创新源于仁爱——对话方太集团董事长茅忠群...
·视图分析助力管理体系变革(2019-07)
·实验室管理模式优化(2019-07)
·从“中秋月饼”谈福利创新(2019-07)
 
 
    更多>>>
  方法
·投融资管理双轮驱动模式(2019-08)
·竞聘实操八步法(2019-08)
·精细化成本控制(2019-08)
·金融资产的会计处理与涉税管理(2019-08)
·国有建筑投资公司发展探析(2019-08)
·创建企业廉洁文化(2019-08)
 
 
 
    更多>>>
  企业信息化
·青岛凯能:传统制造的智能蜕变(2019-07)
·捍卫数据的生命价值(2019-07)
·共享SRM:整合最优供应链资源(2019-07)
·Zappos的“集客”之道(2019-05)
·智能合约:基于区块链的人资匹配(2019-05...
·致远互联:智慧协同,生态共赢(2019-05)
 
 
    更多>>>
  理论·前沿
·精益管理创新的哲学思考(2019-07)
·“互联网+”新业态下雇佣关系的变化(2019-...
·“互联网+电视”重构媒体生态圈(2019-07)...
·浅谈企业知识创造的理论与实践(2019-06)
·免费模式下企业价值的实现(2019-06)
·基于ISO55000的企业资产价值识别与目标分解...
 
 
 
 
国务院国有资产监督管理委员会 国家发展和改革委员会 中华人民共和国商务部 中企联合网 中国投资协会 中国工商协会 中国钢铁工业协会 中国国家企业网
中国电力企业联合会 中国经济网 人民网 新华网 中国网 央视国际 中青网 中国日报 中经网 《经济管理》杂志
 
加入理事会 | 市场活动 | 刊登广告 | 杂志订阅 | 联系我们 | 关于我们
投稿邮箱 :flworldchem@263.net.cn    Copyright 2011, 版权所有 www.flworldchem.com
京ICP备12008127