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    案例实务    
  化繁就简 分类差异——国网公司绩效管理体系升级(2019-06)  
mg电子游戏官网 发布时间:19-08-29        
   

文/鞠宇平  邵红山  荆小娟  顾翰钦



关键词:国网公司  绩效管理体系  分类差异化  “1+N”模式  三元比较法

一、绩效管理体系升级的背景

1. 分类差异化管理是电网企业深化改革与机制创新的要求
     《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》提出“分类推进国有企业改革”。作为特定功能类央企,国家电网有限公司(以下简称国网公司)下辖70多家分子公司及直属单位,且所属行业与各自发展阶段差异大,如何有效实施分类管理,激发各个基层主体的活力,需要公司主动顺应发展趋势,加快建立适应电力改革和市场化要求的绩效管理新模式。
2. 电网企业面临绩效管理成本高企而价值发挥有限的难题
     国网公司目前的绩效管理体系已显现出大而全、程序性工作多且复杂、总部与下属企业诉求难以统一、绩效考核内容与结果不能精准传递导向意图等问题,随着企业体量不断增大,问题积重难返,补丁式的改良已难以持续,对绩效管理体系进行整体性升级已成为国网公司的必然之选。
 

二、绩效管理体系升级主要做法
1. 基本原则
     (1)整体设计与以点带面相结合。国网公司绩效管理体系升级的本质是要给过度繁杂的现有体系瘦身,从整体上重构绩效管理体系。重构的主线是回归绩效的实质,即聚焦关键环节,砍掉或弱化非关键环节,通过以点带面、点面结合的方法,达到瘦身健体的目的。
     (2)传承与变革相结合。国网公司经过多年运行形成的绩效管理体系的背后,沉淀的是一套内部共识的管理概念与语言体系,因此,绩效管理升级需要平衡传承与变革的关系:既要识别现有体系中好的经验进行继承,同时也要对已不适应时代要求和企业新发展阶段的做法实施改革,从而实现体系升级、机制创新的目标。
2. 找出现有绩效管理体系存在的问题
     参照国务院国资委《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法(2016年)》的相关规定,国网公司对下属单位的绩效考核主要包括四个方面内容(如下页图1所示)。


     从图1可以看到,国网公司现有的绩效考核四项基本内容的外延层次是明确的,且各有侧重。然而,问题在于:
     (1)关键业绩考核并不“关键”。除了真正反映工作结果的考核指标外,还涵盖了工作结果之外的过程型、管理型、短期项目型/任务型工作指标(如业扩服务规范性、专项工作计划完成率等),导致指标数量庞杂、评分标准过细,多数考核指标权重过小,无法突出重点。
     (2)考核内容不“互补”。除了党建工作评价之外,其他各项考核内容的内涵存在相互交叉与杂糅(如减项考核与领导班子评价中也包含结果、过程等类型的指标),考核指标之间缺乏明晰的层次。
     (3)因绩效考核指标自身的不断补充叠加,后续需要不断明确各指标的释义、统计方法、计分规则、结果输出及其合理性判断等,工作量呈几何级数增加。
     (4)由于对体系自身的检视和复盘不足,加上企业各利益相关方博弈的不确定性,导致考核体系在运行过程中逐渐偏离了设计初衷,迷失了方向,使得问题不断累积。
3. 重塑绩效管理体系架构
     重新定义国网公司对下属单位绩效管理的逻辑与内容,即“1+N”模型,明确各自的侧重点、区隔以及相互之间的联系(如图2所示)。
     “1+N”模型的特征包括:
     (1)突出“1”,即关键业绩考核。关键业绩就是工作结果,那些影响工作结果的过程型、管理型内容,将不再纳入关键业绩考核。例如最为典型的“××计划完成率”等指标容易导致为了计划而计划或者僵化执行计划,对工作结果达成的效率造成不利影响。
     (2)国网公司作为以服务国家战略、保障国家安全和国民经济运行为主要目标的特定功能类央企,在面对关系国计民生的特殊保障任务时,需要平衡好社会效益与经济效益的关系,因此在关键业绩考核部分,对代表经济效益的指标需做出补充性评价细则,规避特殊事项带来的影响。
     (3)由于国网公司下属单位的多元化定位与诉求不同,不再采用“一刀切”式的指标、权重与目标设置,而将其划分为不同类型,并将分类框架导入“1”,使得对下属单位的绩效管理体现差异化思维。
     (4)明确“1”与“N”的关系:与企业价值定位相符、能够直接衡量企业价值创造结果的内容都纳入“1”的范畴,对考核结果起着决定性影响;那些间接影响企业价值创造结果的内容,都作为“N”进行考核与评价,对考核结果起到调节作用。
4. 两个“差异化”关键举措
     (1)目标值的“差异化”核定机制——“绩效计划制+绩效承诺制”。“绩效计划制”的优点是能够保证管理意图自上而下地有效贯彻与层层落实,减少管理层级之间的博弈与弹性空间,但由此带来的问题是计划定的准不准?能否让下属单位通过努力达成绩效目标?“绩效承诺制”则强调自下而上的层层承诺,即下级对绩效目标做出承诺,上级基于下级的承诺对其赋能和提供资源支持,可通俗地比喻为:是下级在“挣奖金”,而不是上级给下级“分奖金”。
     在国网公司众多下属单位中,本次绩效管理体系升级重点选择了市场化产业类与市场化金融类企业,引入“分档制”目标值核定方法(见表1),鼓励企业“自树目标,自加压力”,充分调动企业的自主能动性,激发企业经营活力。
     其中,绩效目标由基本目标、进取目标与卓越目标三项构成,体现连续性。
     (2)指标的“差异化”评价机制。国网公司升级后的绩效管理体系提出“三元比较法”,即“与目标比、与历史比、与标杆比”。关键绩效指标评价的指向是衡量“价值创造”的完成程度,下属单位价值创造的程度需要从两方面衡量:一是为国家、社会、企业创造的绝对价值;二是企业自身核心竞争力的持续培育与提升,从能力培养角度,衡量下属单位的绩效达成情况以鼓励企业在业绩上不断实现突破,关注内部管理与运营短板的持续改进,同时兼顾不同企业所处地域特征、经济环境特点的差异性。国网所属省级电力公司的目标核定方式仍以“绩效计划制”为核心,同时考虑到对计划制的有益补充,选择“三元比较法”创新评价机制的适用对象,并根据不同的关键业绩指标,匹配不同的“三元比较”权重(见表2)。
     在此基础上,根据指标实际完成情况,以加分方式,对照“三元比较法”进行计分。例如,“与目标比”,加分总额不超过可加分总额的20%的权重,共计6分。


    
三、启示
1. 始终突出一个主线“1”,即以结果为导向的关键业绩考核
     结果是与岗位责任和岗位独特价值相关、可以用于分配的价值。要对结果指标、管理指标、领导力指标等在企业绩效考核指标库中常见的指标加以区分,结果指标是“功”,管理指标和领导力指标都是“能”,有“能”不一定出“功”。结果应当是绩效管理聚焦的核心。
2. 重新整合与结果相关的过程型、任务型、管理型内容,构建“N”
     过程型、任务型、管理型内容应排除在关键业绩考核之外,通过重新整合与归位,体现过程管理的价值。但过程管理不能过度,否则可能对企业总体效率和效能产生阻碍,进而不指向企业应关注的结果(战略目标)的达成。因此,“1”和“N”的关系不能乱,“1”对应的方式是考核,“N”对应的方式是考评,要承认主观评价的必要性,为企业经营管理人员的价值发挥留出空间;“1”和“N”的结果应用也不能乱,“1”决定业绩考核的结果,“N”对结果进行必要的调节。
3. 深化“1+N”,需要引入分类管理和差异化应用两个维度
     在分类管理基础上的差异化应用,实际上是对“1+N”模式的细化,也就是建立适合每一类企业各自特点的“1+N”。从宏观与中观架构层面,要根据企业的行业特点、商业模式、经营管控模式等,选择“1”的分类与“N”的构成;在微观操作层面,要根据企业所处的发展阶段、当期经营管理重点、绩效考核的历史操作经验等,选择差异化的考核应用方式,包括指标差异化、目标值设定差异化、权重设置差异化、评价机制差异化等。当然,企业管理的精细化始终应以平衡经营与管理的关系为重点,分类差异化也应遵循适度原则,谨防管理过度重现的局面。■


本文系国家电网有限公司2017年管理咨询项目“关于分类管理和差异化业绩考核指标体系和薪酬激励机制研究”的阶段性成果
主要参考文献
[1] 彭剑锋 主编.人力资源管理概论.复旦大学出版社,2011.
[2] 加里·阿什沃思 著,李克成 译.整合绩效管理—实现股东价值的有效方式.电子工业出版社,2002.
[3] 彼得·德鲁克等 著.公司绩效测评.中国人民大学出版社,1999.
[4] 戴维·帕门特 著.关键绩效指标:KPI的开发、实施和应用.机械工业出版社,2017.
作者单位
鞠宇平 邵红山 国家电网有限公司人力资源部
荆小娟 顾翰钦 北京华夏基石企业管理咨询有限公司
 

 
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