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    本刊特稿    
  国企混改上市应处理好十大关系(2019-08)  
mg电子游戏官网 发布时间:19-11-04        
   

上市公司已成为国企混改的主要载体,这不但推动国企管理模式的重大变革,也对经营理念产生了一定冲击——



文/徐进



关键词:国企混改  公司治理  多元化经营  软实力

     目前,国资委管理的国企(即通常所说央企)已有近三分之二的资产通过混改进入上市公司,省属国企约五分之二的资产进入了上市公司,有些国企甚至已实现整体上市,上市公司已成为国企混改的主要载体,这不但推动国企管理模式的重大变革,也对经营理念产生了一定冲击,对促进国企持续稳定健康发展具有十分重要的战略意义。但是,也要清醒地看到,在全球经济发展前景仍不明朗、逆全球化浪潮愈演愈烈、我国经济体制改革渐入“深水区”、国内市场已显饱和过剩、竞争形势日益严峻的今天,如何确保企业混改上市后稳步、健康、可持续发展,是值得深入思考的重大课题,混改央企应正确处理好十个方面的关系。
    
一、集权与分权的关系
     混改上市前,国企(尤其是央企)旗下企业大多是以“堆积木”的方式拼在一起,“集而不团、管而不控”成为普遍现象。混改上市后,由于主营资产主要集中到上市公司,母子公司的定位更加清晰,目标更为明确:母公司作为投资、决策、监管中心,在对子公司行使出资人权利的同时实现整体价值最大化;子公司作为经营、成本、利润中心,以提高增盈能力目标,争创优秀经营业绩,从而形成内部层次清晰、分工明确、集权与分权相结合的科学管理体系。
     通常而言,战略投资、干部人事、财务资金、审计监察等职能需要上收到母公司,使得国企总部能够成为一个真正指挥得动“四肢”与“躯干”的“大脑”机关,而市场开发、生产经营、劳动用工、收入分配等权力尽量要下放,以提高子公司生产经营自主性。只有合理解决集权与分权之间的关系,清晰划分母子公司职责范围,实现母子公司责权利平衡,才能有效避免“收放两难、集分失衡”或“一管就死、一放就乱”的局面,促使国企整体步入良性循环的发展局面。

二、产品经营与资本经营的关系
     混改上市有效解决了国企内部同业竞争和产品链断裂等问题,使业务结构更加完善,产品经营与资本经营能力得到极大提升。国企要根据新的发展要求,真正学会“两条腿”走路:一方面要抓住我国政策、战略带来的发展机遇,大力开拓市场,既要确保在传统经营领域赢得更大的市场份额,又要积极抢占新的市场机遇,争取在新兴高科技领域,开拓一片新天地;另一方面更要利用好上市公司这个资本平台,稳健开展兼并重组等业务,有效整合内外部资源,不断完善市场和业务布局,促进央企做强做优。总之,产品经营是国企赖以生存发展的基础,而以投融资和兼并收购活动为主的资本经营是国企快速壮大的有效途径,二者相辅相成,互为依存。只有产品经营搞上去了,资本经营才能得到有效支撑,而资本经营又必须围绕产品经营才能取得真正实效。

三、国内业务与国际业务的关系
     随着我国“走出去”战略不断向纵深发展,不少国企日益呈现国内业务与国际业务比翼齐飞的局面。2018年世界500强企业中共有75家国有或国有控股企业上榜(其中央企48家,占比达到历史最高水平,平均利润达到15.92亿美元),标志着国企国际化水平取得了较大的飞跃。但也要清晰认识到,与国内业务相比,国际业务的整体经营水平仍有待提高,跨国指数总体水平偏低,大多数国企跨国指数在10%以下,有些甚至不到1%,境外业务收入对国企总收入的贡献率相对较低,且大多处于国际低端市场,中高端业务涉足不多。应主动借助国家“走出去”战略和“一带一路”倡议的契机,充分发挥国企在其业务板块的全产业链和全寿命周期业务的优势,加强对海外区域市场的布局,稳步推行“两头在外”和“三头在外”,争取在国际业务中大有作为,力争用5到10年时间实现国内与国际两大市场相对并驾齐驱的经营格局,真正成为具有强大创新能力和国际竞争力的全球一流跨国公司。
    
四、多元化经营与专业化经营的关系
     多元化是国企要实现的战略目标,目前大多数国企基本形成多板块联动的业务格局。在这方面,需要认清一个误区,一些国企提出多元化的目标,并不是要求每一个子公司都去尝试多元化,成为全能型的企业。要切实避免各子公司一味追求无节制的多元化而忽视了相互之间的产业配合。因为国企的多元化是建立在其子公司相对专业化基础之上的,各子公司只有在自己的领域做专做强,成为行业排头兵,才能保证国企的多元化发展。国企在进行产业结构调整或企业重组过程中,应根据所属企业的资质业绩、专业特点、技术能力、人才优势进行资源优化配置,除组建少数具有高等级、相对综合的子公司外,要重点打造一批具有核心竞争力、拥有自己“独门暗器”的专业化公司,以此推动国企多元化发展。
    
五、做强、做优、做大的关系
     习近平总书记强调“必须理直气壮地做强做优做大国有企业”,这是面对新形势做出的必然选择。“做强”就是要切实增强经营实力,打造核心竞争力,把市场地位做牢;“做优”就是要全面提高发展质量和效益,放大资本优势、人才优势和机制优势,发展优势产业,搞好提质增效,实现企富民安;“做大”就是要迅速壮大总体规模水平,提升市场份额,提高经营产值,放大资产效应,把“块头”变大。这三者之间是辩证统一、互为一体、不可颠倒的关系,片面地唯强、唯优、唯大,都是有违科学发展观的,只有保持三者的平衡状态,才能真正实现国企又好又快、持续健康发展。特别是混改上市后,国企经营目标不再是简单地追求产值、利润最大化,其一切经营活动必须紧紧围绕“企业价值的最大化”展开。而企业价值能否达到最大化,关键是要通过“强、优、大”三个方面来综合衡量,这既要求国企把实力做得尽可能强,成为行业内具有影响力和号召力的标杆企业;把业绩做得尽可能优,给股东高投资回报和职工高收入报酬;把“蛋糕”做得尽可能大,真正成为全球的行业“龙头”。
    
六、改革、发展、稳定的关系
     “改革、发展、稳定”是总揽全局的首要基本关系。改革是发展的动力,是实现长期稳定的基础;发展是改革的目的,是稳定可靠的保证;稳定则是改革的前提条件,是发展的基本要求。国企混改上市后,必须对照上市公司和国企改革的要求进行自我改造和完善,根除长期影响企业发展的“痼疾”,否则就丧失了混改的动力,有违上市的目的。混改上市将不可避免地倒推央企改革步伐进一步加快,但也不能操之过急,要切实把握好改革的力度、进程,使之与企业、职工的可承受程度统一起来,否则就会带来不稳定问题。每一项改革措施出台、实施的时间和范围都应充分考虑到时机、条件是否成熟,职工群众的实际承受能力如何等问题。当然,改革的目的就是为了革除影响企业发展的弊端,可能损害到一些人的利益,但要最大限度地争取理解。只有得到职工的支持,改革才能顺利进行。

七、激励机制与约束机制的关系
     在市场经济中,激励与约束如同一个磁铁的南北极,是企业健康成长、持续发展的基石。激励让人奋发努力,约束使企业运行规范有序。没有激励的约束和没有约束的激励都是枉然。企业的竞争归根结底是人才的竞争,对激励与约束的驾驭能力在很大程度上决定着企业的管理水平。一方面要健全激励机制,一些国企在混改过程中实行股权激励制度等措施,就是在物质激励上的大胆尝试,今后还要进一步把精神激励、事业激励等有机结合起来,逐步建立基于业绩的薪酬机制、基于权利的股权机制和基于价值的期权机制,并在设计上注重短期、中期和长期激励的平衡,通过全方位激励作用,使干部群众产生强烈的归属感,激发起做大做强企业的积极性和创造性;另一方面要强化约束机制,严格责任考核,强化约束的硬指标,健全监督管理体系,推行问责制度,通过制度约束、机制约束、行为约束等多种形式,督促干部和职工勤勉尽责,形成“优者奖、劣者罚,能者上、庸者下”的氛围,确保国企规范化、科学化运作。
    
八、完善公司治理结构与发挥党组织作用的关系

     搞好国企的关键要看公司治理结构。国企混改上市将公司治理结构提到更高层次,在规范股东会、董事会、监事会“新三会”的运作过程中,如何同“老三会”(党代会、职代会、工会)有机衔接,是一个值得有益探索的问题。首先,要充分发挥党委的政治核心作用,把民主集中制和党管干部的原则贯穿于法人治理结构的有效运转之中。因为建立现代企业制度、完善法人治理结构是国企改革的基本方向,发挥党组织的政治核心作用,在法人治理结构中尊重和体现党组织的政治核心作用,是建立中国特色现代企业制度的基本要求。其次,要通过双向交流、交叉任职的方式,扩大党政干部相互兼职的比例,“核心”与“中心”同为一个目标、扭成一股绳,有效解决企业“业务领导只管生产经营、党务干部只抓党建”的“二张皮”现象。再者,要完善董事会、监事会的建设,创新独立董事、监事制度,提高董事、监事的职业、执业能力,改变董事不“懂事”、监事不“监事”的现象。最后,还要考虑到国企地域分布广、人员流动性强、条件艰苦的特点,切实抓好基层党建工作,把党组织建设与班子建设紧密结合起来,切实发挥党组织的战斗堡垒作用和党员的模范带头作用,成为坚决执行党的路线方针政策、推动央企改革发展的坚强政治核心和战斗堡垒。
    
九、企业效益与投资者效益、社会效益的关系
     国企混改上市包括三方面涵义:首先是一个经济组织要以盈利为目的;其次是一个面向公众的公司,要有好的收益回报投资者;再者是一个国有控股的企业,承担着促进社会经济发展和和谐社会建设的重任。要本着对职工、对股东、对国家高度负责的精神,统筹兼顾各方的利益,担当起时代赋予的责任,真正把“实现企业效益、投资者效益、社会效益三者统一”作为基本价值观;要大力开拓市场,加强基础管理,搞好成本控制,不断开拓新的利润增长点,实现经济效益最大化;要切实提升上市公司的运行质量,提高股东的内在价值,打造最有价值上市公司,保证股东有稳定的投资收益;要努力创造社会财富,提供更多就业岗位,为国家多创税收,为人们提供高质量产品,为公共营造和谐家园;要按照“五大发展理念”的要求,重视环境保护和安全管理,有效开展节能降耗活动,切实转变业务增长方式,实现又好又快发展。
    
十、硬实力与软实力的关系
     企业的实力通常包括硬、软实力两方面,这是安身立命的基础,也是发展壮大之根本。硬实力主要体现在经营水平、资产规模、资金实力、技术装备、职工人数等方面,软实力则涵盖企业的文化、品牌、信誉、历史积淀等内容。企业核心竞争力就是软、硬两种实力有机融合的产物,硬实力为软实力发挥作用提供基础和前提,软实力的提升必将大幅巩固和强化硬实力。特别是软实力,伴随企业成长始终,内生于经营管理各环节,是一种不可复制的影响力、吸引力和辐射力,它并不依赖硬实力而独立存在,只能立足于自主创新、长期积累、潜移默化,才能成为企业成长的文化基因。国企混改上市后,必须要通过扩大业务规模、提高技术装备水平、加大人才培育等途径增强硬实力,通过加强信息化建设、文化建设、品牌塑造、思想政治工作来打造 软实力,不断提高自身核心竞争力。■


作者单位 中国能源建设集团投资有限公司
编辑 程丹丹
 

 
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