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    本刊特稿    
  吉林化纤:聚焦主业 创新“丝”路(2019-08)  
mg电子游戏官网 发布时间:19-11-04        
   

整合内外部资源,协同推进技术创新、管理创新、营销创新和党建文化创新,通过全方位、全过程创新,推动主业由粗放型向集约型、高质量发展升级。



文/吉林化纤集团有限责任公司董事长、总经理  宋德武



关键词:吉林化纤  聚焦主业  商业联盟  营销创新  一带一路

     吉林化纤集团有限责任公司(简称:吉林化纤)经过近60年的发展,现已成为以化学纤维生产、销售为主的地方性国有控股企业,主导产品拓展到人造丝、腈纶纤维、竹纤维、碳纤维四个板块450多个品种。其中,人造丝产能6.8万吨/年,占全球的1/4,45%出口国际高端市场;腈纶纤维产能38万吨/年,占全球的1/5;竹纤维产能15万吨/年,是公司专利产品;碳纤维原丝产能1.6万吨/年,碳丝产能4000吨/年。目前,人造丝、腈纶纤维两个板块全球产能最大,竹纤维、碳纤维全国产能最大,是全国保健功能纺织品原料基地和国家差别化腈纶研发生产基地,产品销往国内20多个省(市)及亚、欧、美、非30多个国家和地区。
     60年来,处于充分竞争行业的吉林化纤,在偏离产业集群的地理条件下,以纤维实业发展到今天,得益于聚焦主业不动摇,开拓创新不停步,一条路走到底的坚持。吉林化纤整合内外部资源,协同推进技术创新、管理创新、营销创新和党建文化创新,通过全方位、全过程创新,推动主业由粗放型向集约型、高质量发展升级,实现了从行业跟跑、并跑到领跑,探索出一条东北老工业基地传统产业及国有企业转型升级、创新发展的奋斗之路。
    
一、聚焦核心主业,推进技术创新,拓展产品谱系和价值
1.促进传统产品优质化升级做高。人造丝是吉林化纤的传统产品,属于劳动密集、管理密集、技术密集型产业,人工成本越来越高。但人造丝也是目前替代天然蚕丝的高端纺织原料,俗称“丝中之王”,市场需求以每年3%〜5%的速度递增。人民对美好生活的向往,就是企业的奋斗目标;解决好质量和效率的矛盾,是产品升级的方向。依托40多年来积累的技术和管理优势,公司提出做品质好、效率高、价格优、无可替代的产品,对人造丝实施了技术升级改造。“匀质化”“细旦化”实现品质升级,使产品特性更加接近天然蚕丝;“大型化”“连续化”提高织造效率,在全球同行业突破性地将半连续纺丝饼重量做到翻了一番还多,使产业链效率提高了50%以上;“自动化”“集成化”,提高生产制造线智能化水平,通过机器代人、数据集成,优化工艺环节,降低用工数量及工作强度。升级后的人造丝,满足了下游企业自动化、高效率、高品质的现代化生产需求,质量达到全球领先水平,成为隐性单项冠军,45%直接出口国际高端市场,并成为许多出口纺织品的指定原料,为五年间产能200%增长后仍供不应求,奠定了坚实基础,也为人造丝这一产品品类在产业升级中变被动为主动提供了强有力支撑。
2.促进规模产品差别化调整做宽。腈纶纤维,俗称人造羊毛,密度比羊毛和棉花轻,保暖性比其他纤维好。公司腈纶纤维产能占全国的一半,为规避同质化市场竞争,公司在做优常规产品的同时,着力做强差别化产品,打破国外垄断,成为国产纤维中的“华为”。树立“以客户为中心”的创新理念,深入对接市场拓展个性、环保、多元的产品谱系,形成核心拳头产品,推进柔性生产,提高产品附加值。通过对引进腈纶生产工艺进行消化吸收再创新,开发了大部分依赖进口的抗起球纤维、抗静电纤维、扁平纤维等,使腈纶销量增加5%以上;延展产品特性,开发出导电纤维、阻燃纤维、高强纤维,实现了产品应用由单纯的服饰家纺向工业和生产性服务领域拓展;顺应环保对行业发展的要求,开发出原液着色、凝胶染色、速染等环保型产品,解决了下游印染易造成染料排放污染环境的问题;特别是醋青纤维突破了天然纤维与合成纤维完美结合的技术壁垒,华绒纤维是兼具干、湿法生产工艺优势的独创产品,均属世界首创,并建立了行业标准和知识产权,多项新产品填补了国内空白,部分产品替代进口,走向国际市场。目前,功能保健、原生色、环保仿真、安全防护四大系列近百种差别化腈纶产品成为企业持久的竞争优势。
3.促进专利产品联盟化集聚做大。竹纤维是吉林化纤开发的以竹材为原料的专利产品,被称为纺织界第五元素。竹纤维,源于竹,比棉更柔软,是替代棉花的最好选择。尤其是具有抑菌、防紫外线、吸湿放湿、可自然降解的特性,原料来源不占用耕地,还能为贫困山区带来可观的经济收益,是一种引领时尚、符合绿色发展理念的产品。为解决产品工程化、产业化、市场化过程中出现的问题,公司提出做产品首先做好产业,积极搭建产品与市场、与产业链上下游对接的平台,建立了新型商业模式——天竹联盟,推动竹纤维价值链整合资源、合作开发,并与国际知名品牌合作,进行终端拉动,实现了产品与客户同步升级,产品热销国内并远销海外50多个国家和地区。天竹纤维成为中国唯一连续12年走进世界顶级面料展——法国PV展的纺织原料,终端应用领域逐渐拓展到纺织领域所有品类。
4.促进高新技术产品产业链一体化延伸做长。依托100亿元的产值,托起4亿元的碳纤维产业,源于一种家国情怀和民族担当。碳纤维是吉林化纤依托腈纶生产的技术和成本优势,基于打破国外长期垄断的战略考量,在近10年开展研发并投入生产的新产品。碳纤维密度不到钢的1/4,其复合材料抗拉强度是钢的7〜9倍,广泛应用于民用、工业和军工等领域。面对国产碳纤维技术不成熟、产业链不完备的实际,公司充分发挥产业龙头作用,组建吉林省碳纤维产业技术创新战略联盟。通过产学研用相结合,加强与行业专家学者的对话,感知发展方向;通过生产实践的大量技术积累,与其他纤维生产工艺的互通互鉴,探索科学依据,挑战我国碳纤维原丝规模化生产的难题;引进民营资本发展碳化及制品产业,致力于打通“大丝束、高品质、通用化”碳纤维产业链,并得到了国家、省、市领导的高度重视和大力支持,成功开发出12S、24K、25K、48K、50K碳纤维并实现产业化,原丝销量呈裂变式增长,产品20%出口,国内市场占有率达到90%。目前,大丝束碳纤维已经在风电叶片、无人机等领域得以广泛使用,以原丝、碳丝、制品生产为主导的碳纤维产业园区初具雏形,被称为“中国碳谷”。
    
二、树立成事思维,推进管理创新,实现资源效率最大化
1. 坚持问题导向,提高工作效率
     基层自治,员工能进能出。立足于人力资源集约化配置,坚决“清除三无、挤出三低”,清理无效岗位、无效工作、无效人员,挤出低效岗位、低效劳动和低效人员,减少生产一线的“南郭先生”。这其中依靠的动能是基层自治,减员的同时不减工资总额,倡导“工匠精神”,通过给机遇、给待遇、给荣誉,让“专业的人做专业的事,高效的人高效工作”。由基层车间、班组自行组织岗位评价,优化出来的人员从集团层面统一调整,给基层留下更专业、效率更高、工作配合更紧密的人员工作,促进了岗位人员优胜劣汰,先后有1800名辅助岗位人员优化充实到一线岗位,工作效率和员工收入翻了一番还多。
     科学导向,干部能上能下。坚持工作业绩指标化、业绩考核契约化、干部评议民主化,近三年来,先后有20名干部因责任心不强、群众威信低、工作能力不足受到降、免职处理,实现了人岗相适。同时,坚持干部使用“三不唯”、干部上升“三通道”,即不唯资历、不唯经历、不唯学历,构建岗位、职级、职称多条职业发展通道,有效盘活各类人力资源,真正将优秀人才选拔到重要岗位,通过正确的用人导向,激发了全体干部员工干事创业的精气神。
     机制撬动,收入能多能少。以“三全”活动作为分配杠杆,将全面质量管理落实到班组,全员成本核算落实到个人,全过程劳动竞赛落实到岗位,推动全员创新创效。通过薪酬总额承包、计件工资、竞赛奖励、创新激励,将收入与车间、班组、岗位的产、质、消指标以及个人的工作强度、质量、效率、科技含量紧密挂连,充分体现能者多劳,多劳多得,同性质岗位员工工资最高可相差1000元,充分调动了员工的工作积极性和主动性。
     装备升级,岗位能增能减。随着自动化、数字化、智能化成为鲜明的时代特征,智能化+定制化转型成为化纤产业升级的方向。公司通过自主研发、引进创新和集成创新,实现了人造丝从落丝到成品装箱自动化生产线的全线打通;腈纶实现了纺丝后段的数字化,并自行设计安装了全球首条也是目前唯一一条全自动毛条生产线,并以吉盟公司为试点,全力打造智能化工厂。随着装备的自动化升级,在优化岗位分工、降低劳动强度的同时,人均劳动生产率提高了1.5倍。
2. 坚持持续优化,提高管理效率
     制度层面。以效率效益为基本取向,合理授权,不间断地实施ECRS分析评价,实行基层负面清单制,及时将流程设计、管理制度上影响效率的瓶颈问题放开。全力推进内控建设,不断查找关键风险控制点,陆续完善修订涉及企业组织架构、发展战略、企业文化、供产销人财物等18项205个内控制度,建立了覆盖全部业务和部门的《内部控制管理手册》及ERP系统,营造了规范有序、严谨高效的工作氛围。
     决策层面。为避免因决策效率、效果导致工作等待和资源浪费,集团班子、经理层、经营层和各专业板块每年签订工作目标责任状,旬分析、月考核、季诊断;坚持每周“三会一议”,即班子碰头会、经理办公会、经营信息会,专业事项和专业管理的专题会议,及时沟通信息,统一共识,做到科学民主精准迅速决策。在业务审批上,缩短流程,并实行“越签制”,限期内不审批,流程自动跳转到下一个环节,若审批出了问题,被越签的领导就要负责任,大大提高了决策审批的效率。
     执行层面。强化工作跟踪督办,确定的工作任务,坚持“定目标、定时间、定责任人、定检查、定奖惩”的“五定”原则,包括每位集团领导也都有被督办任务的跟踪,形成了“重点任务周跟踪、月汇总、季度考核”的长效机制,通过督办使员工树立起了“成事思维、问题导向、倒逼机制”理念,也解决了“刑不上大夫”的尴尬局面,避免了因为领导原因导致的效率问题,企业形成了任务响应、流程审批、订单落实不超24小时的高效氛围。
3. 坚持科学管控,提高经营效率
     资金管理。有效盘活存量,利用上市公司平台先后成功运作两次A股增发,实施碳纤维板块股份制改造,在新三板挂牌,累计募集资金28.83亿元,及时盘活了企业资本链、资金链,资产负债率降低20%,并为新项目建设提供了启动资金。积极用好增量,对于看准的项目,在技术合作的基础上拓展资本合作,通过引进外资、民营资本,先后新建项目4个,累计为公司增加产值近50亿元。保证余量,实施财务统一预算调控,资金集中调配,资本集中运作,风险多点监控,年降低财务成本10%以上,实现资本运作效益上亿元。
     采购管理。最大限度发挥规模效应,强化招、评、比、议环节控制,通过统一招标、专家评标、对标比价、充分议标、集中采购,以及取消代理商等中间环节直采直供模式,三年降低采购成本1.7亿元;并引入供应商综合评价机制、保证金制,对供应商不良记录依合同强化责任追溯,有效保证了采购质量和性价比,规避了采购风险。
     销售管理。坚持“走货第一、风险可控、快速回款”的经营策略,提高直销比率,内销产品直销比例达到80% 以上,在提速提产、项目新增产能不断释放的情况下,始终保持满产满销。
     资源能源管理。通过物料衡算、效率评价,综合管控,跨界、跨区域整合资源,实现了梯级循环综合利用。
    
三、注重协同链接,推进营销创新,让产品与客户同步升级
1. 创新营销理念体系
     作为处于产业链上游的原料企业,公司积极创新营销理念,努力链接终端市场,指导营销工作,实现对接市场、巩固市场、创造市场、引领市场。
     对接市场,是坚持以客户为中心,为客户创造价值,满足客户需求,在产品开发和产品升级上与客户互动,挖掘创造目标客户,力争使产品和客户的价值链这对坐标创造出的象限内的面积最大。
     巩固市场,坚持产销融合,基层、中层、高层与客户深度融合,对质量反馈及需求改善快速响应,并加强对客户价值和产品价值的研究,实现真正意义的定制化生产,把产品的价值真正做出来,实现双赢。
     创造市场,通过对重点客户和目标市场的分析及信息整合,精准定位关键市场和目标客户,解决产品升级、客户升级和产业链升级等深层次和系统性提升问题,开发新客户,增加客户黏性,最终提升客户份额和市场份额。
     引领市场,不但做好自身的产品开发,还要做好下游应用的开发,用自身产品的升级推动下游开发应用领域的拓展,通过渠道开发、走产业链、走集群的方式,引领和带动市场开发。
2. 广泛链接,创建商业联盟
     化纤产品是工业品,工业品做品牌很难,将工业品嫁接到终端消费品上需要一个过程。所以,在新产品的市场推广上,吉林化纤采取产业联盟链接终端的新型商业模式,改变“单打独斗搞开发”的传统观念,将单纯的企业经营管理转变为纵向的产业链联动。为规范市场运作,联盟建立了完善的管理体制、严格的吊牌发放制度、完善的检验检测体系和诚信公正的市场打假活动,保障联盟企业利益最大化。比如,天竹联盟企业以竹纤维为原料开发产品,可以免费共同使用“天竹”品牌,吉林化纤根据下游企业使用的纤维量和开发的产品品种,发放“天竹”吊牌,实现了对竹纤维制品的统一规范管理。联盟定期对市场上的天竹纤维制品进行抽测,及时通报和清理,保证联盟企业利益和品牌形象。通过联盟这种独特的经济组织模式及整体力量的整合,利用群体效应形成了“区位品牌”,使许多中小企业有限的资源被有效地整合到品牌产品的生产上;同时,通过产业链同性质企业的横向联合,实现有限资源的最优化配置,将技术优势迅速转化为产业优势,带动了客户升级。目前,联盟成员由最初的24家发展到217家,密切合作伙伴发展到600多家,联盟成员及合作伙伴经济总量达到4万亿元。天竹联盟发展成为具有中国元素、中国符号、中国文化的新型纤维全球产业链创新联盟。
3. 积极参与“一带一路”,提升国际影响力
     “一带一路”是我国实施高水平对外开放的重要载体,为中国企业深化国际合作、拓展市场空间提供了有效途径。吉林化纤每年组织有印度、日本、韩国、巴基斯坦等国家行业企业参加的全球产业链论坛,以及天竹联盟大会、碳纤维产业大会,本着“共建平台、共享资源、共同发展”的理念,搭建新产品产业化推广平台,密切产业链上下游的沟通,促进行业企业共同发展。组织开展四大主导纤维下游应用创新设计大赛、产品链接会等,促进纤维混纺技术的发展及产品风格多元化,拓展了应用领域。尤其是碳纤维下游应用创新设计大赛,通过产学研互动、行业协会指导,实现了对多个应用领域的拓荒,对推动我国碳纤维产业发展具有至关重要的意义。为增加产品在“一带一路”沿线国家的出口份额,携手联盟单位连续多年参加国内外知名展会,开展海外巡展,组织开展社会责任认证、绿色认证等,有效提升了中国纺织行业在全球的影响力和美誉度。
    
四、强化引领保障,推进党建文化创新,让企业基业长青
1. 强化政治引领,把党建融入工作全局
     吉林化纤始终将党的建设作为企业发展的“根”和“魂”,从战略层面系统谋划党建工作,并纳入企业总体规划和治理体系,同部署,同落实,同考核,层层签订《党建工作责任状》,并将党建工作在绩效考核中的权重由30%提高到50%,使党建工作由软指标变成硬任务。紧紧围绕生产经营开展党员建功、创新工程,党员当先锋、党员责任区、党员突击队,处处是党员率先垂范的身影;各级干部员工发自内心认同党建工作成效,广大党员用心组织和参与党建活动。
2. 强化能力培养,把人才引入发展实践
     一是建好“一把手”工程。各层次“一把手”在企业经营运转、创新发展中发挥着“头雁”作用,公司积极搭建平台,给予他们锻炼、成长和展示的机会,培树他们“家长式的独立意识”,以无私的付出不断释放出“管理红利”。
     二是抓好能力提升。提升高层的决策能力,主要是给予各层次的一把手更多的平台和资源,发挥他们的核心作用,进而推动整个团队能力的提高;提升中层的管理能力,主要是带队伍的能力和协作、协同、协调的能力,通过管理改善决策慢、执行慢、行动慢的“三慢”问题;提升基层的执行能力,主要是增强沟通的有效性,保证对各项决策的认知率、转化率、执行率;提升岗位人员的操作能力,主要是对各项制度行之有效的落实和坚持。
     三是做好“五动”人才培养。项目带动,在项目建设中让青年人才得到系统的锻炼;攻关推动,连年开展“全员创新活动”,公司、车间、班组层层有攻关课题,在攻关中促进员工能力提升;论坛互动,开展中层干部、专业技术人员、大工匠、班组长、大学生五个层面的创新论坛,交流创新的思想源和思想点;自学主动,通过津贴鼓励、赠书勉励、考试激励等多种方式,营造我要学习、全员学习、主动学习氛围;统学促动,邀请专家、教授及领军人才开展多种形式的专业辅导,增强培训的针对性,通过人才的成长把新技术、新动能注入传统产业。
3. 强化精神传承,把文化渗入每个环节
     充分发挥企业文化的引导、塑造作用,发挥先进典型的示范作用和各层次骨干的“种子”作用,成为企业经营管理的无形力量,也是引领员工持续艰苦奋斗、塑造吉纤品质、吉纤速度、吉纤模式的不竭动力。公司把传承“傅万才精神”作为锤炼企业作风的有效抓手,总结提炼了“奉献、敬业、负责、创新、自律”新时期吉纤“五种精神”,通过各级领导带头宣讲和实践,一级做给一级看,一级带着一级干,在员工中内化于心,外化于形,成为自觉实践的价值追求。在此基础上,建立“互联网+党建+思想政治工作+企业文化”的工作模式,实行讲清小道理、解决小问题、开展小活动、做好小事情、宣传小人物“五小”工作法,营造“一切以员工为中心”、上级服务下级、机关服务基层、党员服务群众的人本环境,让员工在企业发展中找到归属、得到实惠、实现价值。■


(本文整理自作者在“吉林化纤集团管理创新经验推广交流现场会”上的讲话,有删节,未经本人审阅)
编辑 王黎
 

 
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