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  “变革领导力”系列(十三)企业怎样培养自我变革能力?(2019-08)  
mg电子游戏官网 发布时间:19-11-04        
   

文/李新久


上期回顾:张总及其所在企业的变革故事,就像一幅波澜壮阔的画卷,一波未平,一波又起。故事即将结束,但相信,你的思考还在向深处、远处延伸。



在路上
谭总三年的变革合同就要结束,变革项目结束总结大会在集团总部举行。一路走来,一部分思维跟不上发展的员工离开了,更多的人在初期时困惑重重,在行动中实现了自我改变和升华,见证了企业的发展与壮大。
谭总的主题总结报告中有变革前后的数据对比,成果丰硕,超越预期,极为震撼。
CEO张总总结道:今天,不是变革的结束,而是新征程的开始,变革,我们一直在路上。

组织能力
会后,老板邀谭总和张总到贵宾室茶叙。
老板:谭总,最近我一直在思考企业怎样培养自我变革能力,您有何高见?
谭总:这个话题有点大,我们先讨论几个问题:1.谁需要变革?2.变什么?3.如何变?最后,再回到企业如何培养自我变革的能力上来。
老板:张总,你的意思呢?
张总:谁需要变革?是老板吧。公司的变革不就是老板发起的吗?
谭总:是的,多数变革是由老板或高层“一把手”发起。由于老板和高层“一把手”对企业的发展和存亡承担责任,他们对外部变化更敏感,当感觉到内部跟不上外部变化时,现实和挑战会使他们走上变革之路。
老板:早期,当感觉内部不适应,运作不畅时,我想到的是换人,从外部招聘高端人才,就像王总“空降”到事业部当总经理。王总是人才,被员工誉为“新时代管理者”,但是他缺少文化融合的耐心,虽然成绩卓著,但没能留下来和企业一起往前走。后来,我明白了,简单地招聘人才不如通过内部变革培养人才。变革,要借力借智,好在我认识谭总。
谭总:内部是什么不适应?
老板:从近期结果来看,销售增长乏力,盈利大幅下降,盈利水平也输给一些外企和主要竞争对手;从长远来看,企业面临生存危机,内部不适应外部。
张总:从经理人的角度来看,大家好像都在工作,但工作成果不好,KPI让管理层疲惫不堪,一部分人走向麻木,破罐破摔。
谭总:表面来看,是老板要变革,往深处看,是企业需要变革。企业因顾客而存在,早期抓住了顾客的某一特定需求,企业从买卖开始,建立生产线,提供产品和服务。三年、五年、十年后呢?顾客需求改变了,很多企业还固守老产品和服务;新设备、新材料、新工艺层出不穷,企业仍固守老产线;市场扩展,产线增多,产品多元,一个个新增流程与职能就像补丁似的,把原有管理流程弄得臃肿、效率低下。时代在变,企业外部在变,特别是第三次工业革命,及已经开启的第四次工业革命浪潮,使这种变化更快、更强烈、更具颠覆性。如果企业的变化跟不上时代变化,企业是走不远的。
张总:那么企业变什么呢?
谭总:能力。
张总:这好像是一个概念,难以落地。
谭总:组织能力。这里的组织是名词,就像思考个人能力一样,我们思考过组织能力吗?
老板:大家较少或没有聚焦组织能力,这在一些企业好像是思维盲区。
谭总:是的,这就是我强调的“企业需要变革”,只是谁来代表企业觉察,这个人通常是老板或者高层“一把手”。个别追求卓越的中层“一把手”,也会自主推动变革,企业应该倍加珍惜这类人。
人们很少或没有像思考个人能力一样思考组织能力,是因为组织能力概念模糊,不习惯将组织拟人化。事实上,组织能力就像人的能力一样需要建设。企业在发展的不同阶段需具备不同的组织能力,社会环境变化到不同的状态,需要不一样的组织能力。
张总:组织能力是否与员工能力相关?怎么定义组织能力呢?
谭总:企业员工的知识、技能、思想意识和思维方式都是组织能力的重要组成部分。组织能力就像人的能力一样,外界是可以感受到的,如海底捞的服务。员工意识和思维方式受组织文化的影响,组织文化就是组织能力的重要组成部分。初创企业靠独门技术或对生意机会的把握,就可以生存。企业规模小,老板可以直接把控整个企业,老板为人处事的方式是企业文化的雏形。企业规模扩大,需靠流程、标准来明确做事方法,企业的流程和标准化能力成为重要的组织能力。企业规模持续扩大,人员继续增多,你会发现企业内又出现流程定义不到的地方,甚至冒出跨职能流程的冲突,这时候企业文化的作用就凸现出来了,当流程和标准出现盲区、跨职能流程出现冲突时,文化怎么倡导就怎么做。
就像人的思维和能力需要学习与沉淀一样,组织的文化和流程的能力也同样如此。
老板:这样说来,文化、流程、标准是重要的组织能力。员工,特别是掌握技术具备良好技能的员工,也是重要的组织能力。
谭总:商誉、渠道、客户、专利、产线,以及企业具备的独有或稀缺资源,这些都是组织能力。
张总:变革、创新能力和文化呢?
谭总:也是组织能力的重要组成部分。
老板:嗯,过去我们不懂像思考人的能力一样思考组织能力,一旦想明白了,我们就会有意识地培养这些组织能力。
谭总:是的,硬资源如土地、厂房、设备、矿产等可以花钱买到。但是组织的软实力,如创新文化与能力、战略智慧与能力、变革文化与能力、商誉、流程和标准体系等,需要有意识地逐步培养和锻炼沉淀。
谭总喝了一口茶,继续说道:变革,归根结底是变组织能力,让组织能力适应外部环境的变化,通过内部改变来适应外部变化。企业无法控制外部变化,但内部组织能力的提升还是可以大有作为的。企业应有意识地培养、发展组织能力,使之成为企业的核心竞争力。
张总:变革是变组织能力,有些宽泛,我们公司的重点是流程,对吧?

成败皆流程
谭总:是的,贵公司的变革聚焦流程。不同企业的情况不同,同一企业在不同时期和不同发展阶段面对的挑战不同,需改变的组织能力的焦点也不尽相同。我为贵公司服务7年,变革就是聚焦在流程上,是流程和流程能力的建设。可以说,变革能否成功,成败皆流程。
老板:流程,对大多数老板来说是短板,我本人及周边的朋友都是做生意出身,然后做企业。谈生意,在识人、用人方面还凑合,流程管理的概念好像来自西方,比较陌生。
谭总:是的,中式管理聚焦于人,认为搞定人就能搞定事。西式管理重视人的价值和潜能开发,属于人本管理,西式管理突出的特点是基于流程的管理,思想来源于工业和工业发展,工业的过程就是由一系列工序、步骤构成的流程。中国人习惯说“对事不对人”,最终还是因人而异,把要做的事分解为一层层流程,一个个步骤,流程成为做事方式,真正做到了“对事不对人”。
张总:在中国企业推进流程管理,事实上也是一场文化变革,由“基于人的思维”转向“基于流程的思维”,人是按流程做事的重要资源。
谭总:嗯,重视流程,并不否定人的价值,同时激发人的潜能而不是控制人的思想与行为。回想一下,我们推行变革的三个方向:流程、精益、教练型领导力。这里面既有流程和流程改善(精益),又有管理思维和文化(教练型领导力)。对于发展到一定规模的企业来说,变革的重点是流程,成败皆流程。
张总:7年来,我和团队逐步理解了流程方法及价值,对成败皆流程还是不理解。
谭总:回想7年前,王总离职给你造成困惑,你接手他的职务,做的第一步工作是什么?
张总:是流程,将流程细节、责任细节量化,用数据和事实推进管理。
谭总:第二步呢?
张总:破局之后,不是推进绩效管理,而是推进“做对的事”,这是确定工作的优先方向。
谭总:当时没有让你做员工绩效,知道为什么吗?
张总:当时不明白,现在明白了。绩效是建立在职责、流程与数据清晰的基础上,之前这些条件还不具备,当流程简法再造及信息化升级后,条件成熟了,就推动了更高级的绩效管理方式——阿米巴。
谭总:哈哈,说对了一半。如果,绩效管理不能激发员工创造力、积极性和能动性,只是“胡萝卜”,我们为什么要推动它呢?“胡萝卜”和“大棒”一样,它是管理员工的另一种方式。
张总:您是让我做新时代的管理者,远离“迎合+恐吓”的管理思维。
谭总:第三步呢?
张总:将事一次做对。
谭总:重点推进写“好用的标准”,不要考核员工的理解力和记忆力。这些,既聚焦管理者的主导责任,又呈现出聚焦流程和标准的结构化、逻辑化,将流程和标准赋予逻辑和故事情节,方便员工理解和记忆。
张总:这部分对我触动很大,执行力不好,责任在管理者而不是员工 ,受益了!
谭总:第四步呢?
张总:我理解到了在流程权责中可能隐藏的私利,它与外部力量勾结在一起,成为阻碍流程变革的暗力。
谭总:第五步?
张总:海外15000吨销售订单交付之惑,部门墙、职能分工形成的组织深井效应,不断增补的流程和职能产生价值迷失,流程又以另一种方式产生困扰。
谭总:解决办法呢?
张总:简法再造+信息化升级+阿米巴,分步骤实施,协同推进。嗯,还是聚焦流程。
老板:我也听明白了,通过以上“简法再造+信息化升级+阿米巴”,企业脱胎换骨,变革之初的困扰也没了。
谭总:是的,变革流程是根据企业发展状态来决定应采取的措施,大致是:
从发展阶段开始,流程决定组织效率,因此企业应将流程作为一种重要的组织能力来建设。对发展到一定规模的企业而言,面对各种各样的问题,仅从人的角度入手是难以突破的,需要聚焦流程、建设流程和培养流程的能力。回顾我们的变革历程,是不是成败皆流程?
老板:确是这样,成败皆流程。企业的困惑是知道问题却没有解决问题的路径与方法。

变革方法论
谭总:这里,我们需要明确当初的第三个问题:如何变?
不同企业或同一企业的不同发展阶段,面对的问题不一样,变革的诉求、目的和目标也就不一样。但是,如何变革,是否有方法可循?从当前状态到期望状态的路径找到了,变革如何推行也就清晰了。
通常情况:
一是对当前状态认知不清。问题在哪儿,哪些是现象、是结果,哪些是表层问题,哪些是深层问题,这些问题之间有什么关联,哪些是真问题,哪些是伪问题,都不清楚。
二是期望状态不清晰。换句话说,目标及目标状态不清晰,缺少对未来画面的想象力和思考力。未来的画面,从哪些方面来定义?对此不清晰、没概念。
三是路径不清晰。从哪方面入手,如何推进变革?缺少从初始状态转向目标状态的想象力和思考力。如何面对来自内外部的困难和阻力,缺少分析力、判断力和决断力。
当以上三方面的问题解决了,我们就知道如何变,如何推动变革。当将“谁需要变革,变什么,如何变”最初的三个问题突破后,自我变革的能力也就水到渠成了。
老板:谭总,您让我深切地认识到自我变革能力的培养需要靠学习、思考和实践来沉淀。
谭总:是的。好好总结这几年的变革经验对培养自我变革能力是有帮助的。回顾一下,当初我们的诊断过程和报告给出了识别当前状态的方法。对当前和未来的状态不能泛泛而谈,必须抓住能定义这两种状态的关键指标,用数据确定变革目标(Goal)。接着,需要找到这些关键指标背后的组织能力亟待提升的焦点(Focus Point),这些焦点最好不低于3个,不超过5个。还要研究和确定解决这些问题的详细步骤(Steps),每个问题的详细步骤,以及这些步骤顺序、作用和关联。以上,日本管理专家高桥政史将它称之为“GPS”。这样,我们就可以系统设计、分步实施、协同推进,“GPS”就是用逻辑树的方式定义变革的罗盘,是变革的方法论。
张总:下一步,该怎么做?
老板和谭总异口同声地回应道:变革永远在路上。■
 

 

 

 
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