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  《一位总经理的成长手记》系列(二)5S管理因何流于形式?(2019-09)  
mg电子游戏官网 发布时间:19-11-28        
   

“天下难事必作于易,天下大事必作于细”,只有将一件看似很难的事细化到每个细微环节,并将细节责任到人,环环相扣,然后通过系统推动,才能一步步达成自己期望的结果。



文/宋子义



夜幕降临,李刚看着办公桌上的“5S”标识牌发呆。上午的会议像一块石头堵在心里,老板的声音依旧回荡在耳边。
“如果一个企业连基本卫生都解决不了、厕所管理不好,还谈什么产品质量和市场竞争力!我们的5S抓一抓好三天,一周不抓就现原形。已经公关了近两年的世界500强外企,本来和我们有合作意向,但昨天突袭调查,人家看了一眼现场和厕所,就头也不回地走了。我们错失了一次改变企业命运的机会。现在,无论采取什么办法,利用淡季这三四个月的时间,都要把现场问题彻底解决。以后,任何时候的现场都必须井然有序,部件摆放整齐,设备整洁卫生。”在生产主管专题会议上,老板黑着脸说。
生产经理率先站出来承认错误,同时提议由李刚副经理进行专项负责,老板点头同意。领导的安排,李刚没有理由反驳。每一次挑战,都是自己难得的历练机会。但他心里也清楚,现场管理是很多管理者的“滑铁卢”。以自己企业为例,生产系统的所有管理人员几乎都接受过“5S”培训,之后也成立过推行小组,进行宣传造势;全员都学习“5S”并参加考试,对“5S”定义倒背如流,也开过不止一次的推动会议;制定现场管理制度,还会进行检查,实施奖罚,但最终现场管理仍流于形式。正如老板所说,一抓就灵,一放就乱。
此时,李刚突然想到老师杨成坤。杨老师是在知名管理咨询机构工作的专家,两人亦师亦友。通话的结果是,杨老师认为每个企业的基础不同,同一套管理措施在不同企业实施,结果会截然不同。需要知行合一,而非套用,这也是那些成功企业的管理经验别人学不来的原因。杨老师提了几个问题让李刚深入思考:“现场管理”的目的是现场管理吗?“现场管理”背后究竟改变的是什么?在现有资源下,这种改变会涉及哪些要素?如何确保这些要素的可执行性?在执行过程中,又能如何保证这种公正性?真正让一件事情反复的,往往是利益攸关者在作祟,如何在管理中平衡他们的利益?最后,杨老师建议李刚看《中国人民解放军队列条令》的“立正”条款,同时思考为什么网游能让人沉溺其中。
李刚搜出“立正”条款:两脚跟靠拢并齐,两脚尖向外分开约60度;两腿挺直;小腹微收,自然挺胸;上体正直,微向前倾;两肩要平,稍向后张;两臂下垂自然伸直,手指并拢自然微曲,拇指尖贴于食指第二节,中指贴于裤缝;头要正,颈要直,口要闭,下颌微收,两眼向前平视。看完后他明白了,所有要素和过程都明确、可操作。那网游为什么能让人上瘾?游戏设计者利用人的“成就动机”,通过人的竞争天性,用升级方式对其进行激励、反馈,同时增加了娱乐元素。
李刚的思路渐渐清晰:
1.“5S”看似是现场管理,背后其实是在改变一群人的行为习惯。当成一场运动来做必然会失败。
2.改变习惯涉及目的、观念、压力、时间、可操作等诸多要素,然后通过要素的组合,一步步刺激、巩固,最后形成习惯。因此,根据整理、整顿、清扫、清洁、素养等环节进行设计。
3.既然第一次实施失败,大家就有了“免疫力”,做事肯定畏手畏脚。只有让参与者背水一战,感受到失败即意味着会出现自己担心的结果,他才会全力以赴。
4.把每个人的责任界定清晰。为什么管理者压力大,而员工无动于衷?因为,没有将压力传导给每个人。若将任务交给一个群体,相当于大家都没有责任,因此必须明确每个人的责任。
5.明确任务具体怎么做、什么时间做、做的频率及标准,要有章可依。将“5S”的五个阶段分别拆解、细化到每一个动作,并确保循环巩固。员工都想把事情做好,但因为每个人内心有自己的衡量标准和方法,结果自然会千差万别,而“立正”的条例就不会出现此情况。
6.员工不看组织要求的,只做组织检查的。因此,必须确认员工有没有做、做到什么程度、是否达标等。
7.结果好坏必须有说法,并及时反馈给员工,这样才能起到警示作用。如果做好做坏一个样,久而久之,想做好的员工也会失去动力,甚至变成劣币驱逐良币。
8.开始阶段要用“雷霆手段”,但在推行过程中若“以罚代管”会遭到抵触。例如,现场检查会被误传为企业变相创收。因此,原则上要奖多罚少、专款专用,并抓典型做正面引导,同时让做好者“名利双收”。
9.导入横向的竞争机制,进行排名激励。如果仅公布个人成绩,是“一个人的战斗”,没有“敌人”的战斗员工就会疲沓。员工、班组、车间之间的各层级都要导入。
10.若每次排名只相当于一次“PK”,一次定输赢,激励就不会持久。只有让排名靠前者一直不敢松懈,同时给后来者机会,让其奋起直追,组织才会被真正激活。像足球联赛一样,每一局都有可能获得翻身机会,也像网游一样不停地累计升级。
11.有趣,大家才会热情高涨。每天每个班可以在班前会按比例抓阄抽查,并进行计分或奖罚,这样一天的气氛都会活跃。为了更好地利用情绪管理,抓阄人可选用上次的被抽查者。
12.热情提升动力,但对不同的人效果不同,而且需要标准统一。因此,整个生产系统要分班组、车间、生产部三级督查制,并将督查结果与主管的考核挂钩。车间、生产部这两级最好采用联合检查的方式,避免出现结果扯皮。
13.心态问题解决后,需解决工具配备、时间安排、区域规划等问题,这都比较容易。
14.利益攸关者的阻碍方面,当检查结果与当事人的收入挂钩后,就出现两个严重分歧:办公室的“5S”检查标准与制造车间差别不大;管的面越大越倒霉,而这些主管的话语权更大。因为实际检查时,管理内容越多问题也就越多。解决办法:在进入部门前,随机选好同样多的检查点数,进去后直奔检查点,其他地方即使有问题也计入考核。
现场考核与收入挂钩后,还导致了第二个问题,即根据人情厚薄,检查时标准宽严不一。遇到关系不好的部门,检查者会鸡蛋里挑骨头,对关系好的车间则睁一只眼闭一只眼。主要原因:第一,检查标准不清晰,导致扣分标准可松可紧;第二,给对方的分数与自己利益关系不大。因此,可以利用“零和游戏”的原则解决此问题,即给对方打高分,意味着自己的分数少了。也就是说,每次的奖金总额固定,根据得分权重比进行分配。这就迫使大家“斤斤计较”,制度自然就能严格执行。
15.增加仪式感。根据不同层级,分别组织不同类别的奖励仪式,并将现场的考核分数录入档案,作为员工未来晋职、晋级的依据之一。
随后,李刚将现场推动的计划大致分为十个阶段:
1.成立现场推动小组。同时,从经理到个人签订责任状,凡阶段内非客观因素影响不达标者及连续排名倒数者,小组有权做出处罚,直至辞退。申请人力资源部参与并备案。
2.划分责任区。所有区域及物品一律责任到人,并实名上墙。对于定置、定名、定量则按生产部的统一要求执行。
3.每个岗位一张表,具体列明需清理或保养的事项、频次、标准等,下面标有检查人及当日分数(部分内容属阶段打分),并计入考核工资。此分数不影响上一级抽查奖罚。
4.将现场管理分整理、整顿、清扫、清洁四个阶段进行,事先讨论出执行标准,每个阶段结束后进行验收,奖励排名在前30%的员工,处罚后20%的员工,原则上按总罚款额的130%奖励,同时张榜公布。将各班长、车间主任的考核分数上报给老板,以便引起管理者的重视。作为生产部级,每个阶段的评比都要召开专题表彰会议,邀请公司副总颁奖,四个阶段结束后的综合颁奖邀请老板参加。
5.将所有生产部、车间、班组的检查制度,标准和流程统一修订,内容中不得出现“认真负责”“窗明几净”等形容词,需要有具体、可量化的异物检查标准。同时,对班组、车间的检查实施联合检查机制。
6.所有班组的班前会及车间的周会,必须通报前一阶段部门内的检查结果及排名奖罚情况,对最优、最差者进行点评,绝不能含糊其辞,这使管理者不得不认真对待现场管理。同时,对前三名的车间、班组和个人分别颁发流动红旗。
7.对各级抽查后的奖罚,要24小时内用现金兑现,申请财务设立专款账户。各部门内部的奖罚,原则上彼此相抵,特殊情况再另行申请。对组织的检查得分,计入责任主管的工资考核。
8.除阶段评比排名奖罚外,四个阶段结束后,对在生产系统364人中累计得分晋级前十名者、21个班组中的前五名、5个车间中的前两名,分别予以重奖。并作为年底先进个人评选和晋升的重要参考依据之一。
9.规划专门的参观通道,生产系统和各车间备有专人兼职对接和引领参观。
10.在汇报部门工作时,将所有管辖范围内的现场得分或排名列入必报项目。同时生产部计划员定期汇总并统计分析检查过程中出现的问题,做到持续改善。
以上计划报请生产部领导和老板批准后,就如火如荼地展开了。现场管理的工作进行得相当顺利,活动进行三周后,老板专程到生产部的会议室和车间的三个厕所检查,现场不仅卫生整洁,连墙上插页中的现场管理责任人、督查人、清理内容、频次、检查考评得分都一目了然。
李刚舒了一口气,在没影响订单的前提下,不到3个月就达到预期。员工的责任心、效率和执行力得到空前提升,员工流失率也是近年来同期最低。通过推动这次“5S”管理,让李刚更深刻地理解了“天下难事必作于易,天下大事必作于细”,只有将一件看似很难的事细化到每个细微环节,并将细节责任到人,环环相扣,然后通过系统推动,才能一步步达成自己期望的结果。
就在李刚悬着的心刚刚放下时,机加工车间突然发生了一起重大的工伤事故,将兼任机加工主任不到24小时的李刚再次推进了另一个旋涡……■
 

 
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