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  砍成本能让企业脱困?(2019-09)  
mg电子游戏官网 发布时间:19-11-28        
   

在非高速增长时代,企业盲目砍成本会伤及自身核心利益,影响健康发展。



文/范锋  程文玺  杨笑峰



关键词:非高速增长时代  砍成本  核心利益  啃硬骨头

     根据《企业管理》杂志(2019年3月)的《中国企业成长报告·2019》调查:“整体看,2017年间中国22个行业营收增长区间是围绕20%上下展开的,而2018年间的增长区间是围绕10%展开。换言之,中国企业所处的各个行业都在面对增长率迅速下降的整体环境。”报告显示,中国大部分企业发展进入了非高速增长时代。如果说在过去三十多年的高速增长时期企业是“吃肥肉”;那么进入非高速增长后的高质量发展阶段,企业则需要“啃硬骨头”。
     为迎接挑战,很多企业家根据企业自身情况,制定科学的“过冬”方案,让企业在逆境中成长。但一些企业领导人没有认识到市场已经到了需要企业“啃硬骨头”的时期,片面认为“降本就能增效”,甚至为了尽快脱困,选择力度更大的“砍成本”来应对企业面临的挑战。
     降低成本是企业永远追求的目标,科学降低成本是企业健康发展的基础。但遇到困难就砍成本,企业真有那么多成本可以砍吗?企业成本费用的降低不是没有底线的,砍成本一旦超过底线,不仅会砍伤企业健康的肌体,还会让企业处于“伤痕累累、血流不止”状态,对企业危害很大。
    
“三刀”砍成本的弊端
     砍成本最著名的“三刀”就是:砍机构,砍人员;砍开支,砍预算;砍供应商,砍材料成本。
1.砍机构、砍人员。砍机构、砍人员曾经是以前国企改革的壮举,也的确为企业轻装上阵适应市场竞争作出了很大贡献,但随着企业改革的深入和市场竞争的锤炼,很多企业特别是民营企业在机构设置上已经十分精简,如果仍然砍机构、砍人员,就会让企业伤痕累累。
     砍机构有可能伤害内控体系,使企业存在重大经营风险。内控体系的核心就是不相容的机构和岗位之间相互分离、相互制约、相互监督。譬如企业采购过程中,避免由一个人完成询价、合同签订和付款业务。有的企业压缩物资采购人员,让一个人独立完成采购整个环节的所有工作,没有了内部制衡和监督的环节,企业内控就很不完善,营私舞弊就成为可能。
     企业机构设置当然是精简高效最好,但如果没有内控为前提,带病的“高效”给企业带来的是严重的伤害。内控失败带来的风险,对企业来说往往是致命的。
     砍机构有可能波及技术研发,使企业失去“起飞”的基础。企业搞研发很“烧钱”,人员工资高,费用大,且研发不成功的项目也不在少数。市场不好,企业效益下降的时候,许多企业舍不得拿出资金开发新产品,甚至觉得研发机构花费太大,往往会压缩研发机构规模,甚至合并、裁撤研发机构。
     减少研发投入,也许暂时不影响企业生产和销售,甚至会带来费用降低和利润上升的表面繁荣,但现代企业产品更新换代很快,没有技术优势的企业,往往就失去了“起飞”的动力,也没有了可预期的发展希望。
     砍人员让员工归属感、信任感下降,企业人才流失率提高。对企业来说,裁员虽然可以在一定程度上降低运营成本,但对企业的伤害也是显而易见的,尤其一些规模不大的企业更需谨慎裁员。现代企业的优势已经不是厂房机器的现代化,而是出类拔萃的优秀人才,人力成本已经转化为“科技优势”。企业要长足发展,且保持较高的发展势头,没有稳定的人才队伍作支撑,目标很难实现。
     企业在困难的时候,轻易将员工“抛出”以求摆脱困境,员工归属感、信任感下降,“骑驴找马”就成为员工的必然选项。如果技术精湛的员工以及训练有素的管理人员流失到社会上,甚至跑到竞争对手那里去,企业的损失和“砍成本”取得的成效来比,就更加得不偿失。
2.砍费用、砍预算。砍预算和砍费用相比,砍预算更“彻底”。砍预算是系统地对费用动“大手术”,从企业年度计划上让很多费用“一笔勾销”。
     在砍费用和预算中,费用中占大比例的“人工费用”如果遭到大幅度削减,就会造成企业低福利:员工在传统节日来临时福利很少甚至没有;员工五险一金只按最低标准缴纳;不给职工提供带薪年假及拓展、培训的机会;员工加班成为常态,但只给尽量少的加班费或不给⋯⋯低福利的代价,往往是企业员工没有荣誉感、自豪感,员工对自己的岗位也不珍惜,低效率成为必然。
     在砍费用和预算中,营销费用容易成为重点压降对象,如大幅度裁减合并营销公司或者减少驻外营销机构、压降营销人员奖励或者降低销售提成比例、调低出差费用报销标准,让营销人员“出差就赔”;大幅度减少代理商佣金、大幅度减少广告费用、宣传支出等。这类大幅度砍费用和预算,会导致企业营收减少。
     大幅度砍费用和预算,如果“走火入魔”,会让企业“名声扫地”:大幅度削减售后服务支出,不给客户提供必要的售后服务,被顾客投诉,成为舆论关注焦点;不履行社会责任,“偷排偷放”污染环境,被媒体曝光、政府罚款;“掺假造假”,不合格产品流入市场,危害消费者身心健康,引起社会公愤;对安全生产不重视,减少安全工作投入,发生重大安全事故,成为社会丑闻。企业为了砍费用而触碰“违背社会道德”及“违法”的红线,那么企业在很长时间内将会处于“血流不止”的状态,甚至会倒地而亡。
3.砍供应商、砍材料成本。为了降低原材料成本,企业往往将众多供应商召集在一起,向其提出降价要求,如果供应商不答应要求,则立即中止合作关系。不仅如此,有的企业还利用自己在供应链中的强势地位,随意更改合同,甚至制订对供应商的“抽血政策”:如全年对供应商通算,如果供货超过一定的数量,供应商要免费提供一定的实物返还,这就是被广泛使用的“实物返利”政策;企业每年和供应商商定降价政策,新的最低价格一旦确定,供应商不仅在今后的供货中采用新的价格,以前年度的高出最新价格部分要全部返还,这就是所谓“价格追溯折让”政策。
     企业不是和供应商共同进步,而是对供应商层层盘剥,最终导致供应商越来越弱,提供的配件越来越没有技术创新,质量越来越差。长此以往,有的企业供应商要么主动离队,要么被动离队,企业会发现自己“举目无亲”,一旦企业发生任何危机,供应商往往是第一个将自己推上“断头台”的:不仅停止供货,还会通过法庭来催收欠款。

量身定做“过冬”方案
     进入非高速增长时代,企业遇到的问题各不相同,应根据企业自身情况,量身定做最适合的“过冬”方案,在激烈的竞争中脱颖而出。
1.建立稳健的财务结构,为企业准备充足的“过冬粮”。建立稳健的财务结构,维持正常的财务支付和债务偿还能力。面对整个市场遭遇寒流,银行为了风险控制,可能减少或断绝对企业的资金支持,企业没有充足的“过冬粮”,“过冬”就有一定风险。
     在非高速增长时代,企业要重视现金回收工作,对企业销售信用政策从严管理,对于回款时间较长的项目要谨慎处理,千万不要饥不择食“是单子就接”,更不能抵制不了低质量大单的诱惑,答应各种各样账期和价格的苛刻条款。企业对客户的选择应更苛刻一些,不追求“量的增加”,更关注“质地优良”,现金为王最关键,只要有了充足的现金,企业“过冬”无忧。
2.把握大势敢于“舍弃”,把“重火力”集中在优势领域。现在很多企业都存在多元化经营。在非高速增长时代,企业要对各个产品项目科学分析,有所取舍,不要平均分配资源,“一碗水端平”。
     对于那些已经处于行业末端,或者整个行业都处于衰落期的产品项目,企业应果断退出。要学会转型升级,敢于淘汰落后、没有需求的产品。很多企业舍不得退出,是因为过去真金白银投入过多,现在退出心疼,其实过去投入再多也已经变成沉落成本,继续投入只会让企业继续“失血”,及时止损,相比于把企业拖入深渊,是值得庆幸的。
     企业必须重点支持核心技术。核心技术永远是企业安身立命的根本,这些专长不是一蹴而就,而是企业持久不断地投入的结果。在非高速增长时代,把过去分散的火力集中起来,突出企业核心专长,让企业专长“人无我有,人有我强”。
     企业关注经济热点,根据形势变化适当调整企业发展战略,对一些未来发展领域,先人一步进行预先布局是有远见的。但不可盲目追逐风口,哪怕是再热门的行业,如果要跨界,最好依托自己企业核心专长,对陌生领域投入多加谨慎,不要“孩子舍了,狼却跑了”。
3.做好“两金”压降,轻装上阵。“两金”是指公司的应收款项和存货两类流动资产。有一些企业“两金”过大,它让企业经营风险变大:应收款项会因为债务方经营困难、破产或者债务方信用较差恶意拖欠等造成款项难以收回,最终形成坏账;存货也会因为存放时间较长,会因技术更新换代、市场发生变化而成为“坏账”。
     盘活资产尤为重要,因为两金占用的其实都是企业积累,一旦出现坏账,将直接吞噬企业的利润和现金流。另外,两金过大会让企业不得不拖欠供应商货款、增加银行贷款弥补资金不足,也就陷入了活钱变死钱,并可能陷入“鸡飞蛋打”的危险境地。
4.建立“合身”的内控制度“防火墙”。目前一些企业内控建设存在问题:要么以日常管理制度代替内控制度,要么不考虑自身规模及存在的不同风险控制点,全部照搬他人,只要是内控要求上有的,统统建立,存在“过度控制”的问题。
     在非高速增长时代,企业必须加强内控制度建设,防止发生大的经营风险。企业内控制度建设,既不能赤膊上阵,完全凭个人责任心替代内控;也不能把内控搞得大而全,看起来面面俱到,实际上让企业深陷繁琐泥潭,寸步难行。只有“合身”的内控制度,才能为企业经营建立“防火墙”,让企业切实规避风险。
5.合理考核,不要一味高增长。在非高速增长时代,企业收入、利润大幅度提高比较困难,企业集团或总部在年度计划和下达考核指标的时候,要理解持续高增长的时代暂时已经过去,定指标要切合现在市场情况实际,有涨有落。一些企业为了完成高指标,一方面不严格执行对客户的信用政策,违规赊销,另一方面盲目扩大生产规模,造成存货积压,让企业“两金”居高不下。适当的考核指标能够发挥管理者积极能动性,而不切实际过高的指标,会让管理者疲于奔命,注重短期利益,对企业长远发展伤害更大。
     在非高速增长时代,企业高层和社会舆论不要过多关注营收增长,而是要关注利润、经济活动净现金流量以及经济增加值(EVA)等实实在在的指标。
      客观地说,企业长期在高速发展的市场环境下,长期“吃肥肉”只会“虚胖”,经不起任何市场波动,这样的企业“大而不强”。“寒流”来袭并不是一件坏事,如果应对得当,企业经过锤炼,能变得更强壮。■


作者单位
范  锋 杨笑峰 中国空空导弹研究院
程文玺 上海电力大学
栏目主编 王黎
 

 
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